Собеседования и продажи

Собеседования и продажи | Strategy Guide | Дмитрий Зданович

Не так давно был на нескольких собеседованиях в разных компаниях, и пришло пару идей по проведению интервью.

Можно рассматривать собеседование как состоящее из двух процессов – выбор наиболее подходящего сотрудника (“покупка”) и показ преимуществ компании (“продажа”), для кандидата аналогично. Под продажей в данном случае я понимаю такое взаимодействие между “продавцом” и “покупателем”, которое позволяет покупателю увидеть ценность “товара” и понять, как этот “товар” может удовлетворить его потребности.

Сейчас ситуация на рынке труда такова, что конкуренция все больше идет между компаниями за сотрудников, а не между сотрудниками за возможность работать в конкретной компании (особенно в сфере IT). И поэтому умение правильно преподнести выгоды компании и заинтересовать потенциального сотрудника становится все более важным. И почему бы не использовать наработки из сферы продаж?

Выделяют 5 основных этапов продажи:

  1. Знакомство, установление контакта
  2. Выяснение потребностей клиента
  3. Презентация товара/услуги
  4. Работа с возражениями
  5. Заключение сделки

Если накладывать это на процесс интервью, то важно учитывать, что одновременно идет две “продажи”. И надо обеспечить соблюдение интересов обеих сторон (хотя, конечно, зависит от подхода компании). Например, можно использовать такую схему:

Как компании убивают продуктивность сотрудников

Как компании убивают продуктивность сотрудников Strategy Guide Управление Люди Отношения в коллективе

Достаточно много говорят о повышении эффективности работы сотрудников. Но сравнительно мало говорят о том, как сами компании не дают сотрудникам работать продуктивно.

Множество факторов влияет на продуктивность – это и хорошо отлаженные процессы, и наличие качественных инструментов, и взаимодействие с внешней средой, и многое другое (например, выспался ли сотрудник). Я же хочу поговорить о тех особенностях отношений в компании (немного затрону и процессы), которые негативно влияют на результативность работы.

Результат – это энергия, приложенная в правильное время в нужной точке в правильном направлении. И чем меньше у сотрудника энергии, чем более он хаотичен и распылен, тем меньше итоговый результат. Есть отдельные исключения – где работа связана с тем, чтобы постоянно изобретать что-то новое, там требуется больший уровень хаотичности и неструктурированности. Но это сравнительно небольшие области, и даже там определенная структура требуется.

Что же касается энергии, то она будет падать тогда, когда какие-то важные потребности сотрудника остаются неудовлетворенными. Например, сотрудник не чувствует себя в безопасности – и тогда основная энергия будет уходить на то, чтобы удовлетворить потребность в безопасности. И в этой ситуации мотивационные схемы, которые не повышают безопасности, работать не будут.

Способов уменьшить энергию сотрудника или увеличить хаотичность его работы великое множество. В статье я опишу те варианты, которые наиболее часто встречал, и которые, на мой взгляд, наиболее разрушительны.

Эмоциональная привязанность в бизнесе

Эмоциональная привязанность Strategy Guide Стратегия Управление Культура

Темы, связанные с чувствами, эмоциями, переживаниями людей, в бизнесе зачастую избегаются. А зря.

Сегодня я хочу поговорить об эмоциональной привязанности – что это такое, какую роль играет, предпосылки для возникновения, проблемы. Для тех, кто ищет четких инструкций – в статье их не будет. Я не знаю общего рецепта, что конкретно и как именно надо делать, чтобы сотрудники привязывались к компании, это строго индивидуально. Хотя основные направления распишу.

Начну с определения

Привя́занность — чувство близости, основанное на глубокой симпатии, преданности кому- или чему-либо. (Wikipedia)

В целом, привязанность во многом пересекается с размытым понятием “лояльность”. Ключевое отличие в следующем – привязанность это о том, что реально происходит с людьми, а лояльность больше похожа на “хотелки” бизнеса.

В дальнейшем я буду в основном говорить о привязанности сотрудника к компании. Итак, простыми словами – сотрудник любит свою компанию. Она становится ему важна сама по себе, а не только как источник дохода, ему становится по-настоящему важно то, что компания делает и что с ней происходит. Появляется чувство причастности к компании, принадлежности к чему-то большему. Сотрудник с удовольствием ходит на работу, он счастлив, что работает в этой компании. Он отзывается о компании эмоционально. Ему не все равно, что происходит, и он будет прилагать усилия. чтобы изменить ситуацию к лучшему. Привязавшийся сотрудник готов переждать временные трудности вместе с компанией (конечно, в разумных пределах). На корпоративном языке – растут результаты за счет мотивированности и инициативности, меньше текучка.

Думаю, будет справедливо обозначить и пользу для сотрудника. Он испытывает удовольствие и радость от своей работы, ощущает себя членом команды. Сравните это с серыми офисными буднями, когда мысли только о том, когда уже рабочий день закончится, и когда уже суббота, а свою работу считаешь бесполезной и бестолковой.

Примерами компаний, которые во многом построены на привязанности и эмоциональной общности, являются Virgin, Zappos, Southwest Airlines. Весьма успешные компании.

Типы консалтинга: проектный и процессный подходы

В управленческом консультировании выделяют два основных подхода – проектный и процессный. Зная их отличия, вам будет легче выбирать себе консультанта.

В рамках проектного подхода консультанты предоставляют компании готовое решение, которое они по большей части разрабатывают самостоятельно (с нуля или на основе своих продуктов). Если кратко, то “поставили задачу – консультанты предоставили решение”.

Рассмотрим на пример. Компания собирается поменять свою стратегию, и приглашает консультантов для ее разработки. В случае проектного подхода консультанты выяснят, какую именно стратегию хочет компания, соберут информацию о текущем состоянии компании и рынка и на основе своих экспертных знаний подготовят стратегию компании. Результат будет представлен в виде документа.

Плюсы Минусы
  • Быстрее
  • Требует малых затрат времени сотрудников компании
  • Готовый продукт на выходе
  • Сложности с внедрением и применением
  • Возможно решение симптома, а не проблемы
  • Невозможно решение глубинных проблем компании

Подходящие сферы:

Почему ваши управленцы – не команда

По разным подсчетам, в 80%-90% компаний команд нет. Там есть рабочие группы.

По одному из наиболее распространенных определений

Команда – это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность (М. Армстронг)

Чем же отличается команда от рабочей группы? В команде основным акцентом является слаженное достижение общей цели, а в группе – выполнение задания. Звучит похоже, но на самом деле разница огромна. Команда хочет достичь цели, а группе нужно достичь цели. Отдельные люди в группе тоже могут хотеть достичь цели, но вот ощущения единого целого нет. И из этого следуют плюсы команды – внутренняя мотивация, драйв в работе, слаженность в достижении общей цели.

Но 80%-90% компаний не умеют создавать команды. Даже на уровне топов, где команда особенно критична – ведь из-за разлада на верхнем уровне компанию будет тоже разрывать на части. А собственнику/руководителю компании приходится тащить весь бизнес на себе.

Цель этой статьи – помочь увидеть текущее состояние команды в вашей компании, поэтому я обозначу основные проблемные области в создании команд и дам несколько инструментов для самодиагностики.

Компания “застряла”. Что можно сделать?

Жизнь после тупика Изменение коллектива Управленческое консультирование Strategy Guide

Иногда компания попадает в ситуацию, с которой не может справиться. Проявляться это может по-разному: застой, хождение по кругу, вытеснение с рынка, падение рентабельности. Важно то, что ситуация собственнику/руководителю не нравится, но, несмотря на все усилия, кардинально решить проблему не удается. Встречали такое?

В нашей культуре “компания в тупике” воспринимается очень негативно. Сродни “неудачник”. Хотя это нормальная ситуация для бизнеса. Компания в нынешнем ее виде дошла до пределов своих возможностей, и для дальнейшего роста нужно качественное изменение.

Это хороший момент для того, чтобы найти глубинную причину, которая сдерживает развитие компании. Решив эту глубинную проблему, компания станет значительно сильнее.

Этой причиной очень редко бывают плохие навыки отдельных людей. И даже бизнес-процессы редко бывают реальной причиной тупика. Чаще эта проблема менее осязаема и находится в сложившихся отношениях в коллективе. Ведь именно от людей зависит, как будут работать бизнес-процессы. Давайте посмотрим, что компания может сделать для улучшения ситуации.

Почему мы боимся управлять

Почему мы боимся управлять Управленческое консультирование Коллектив Strategy Guide

“Власть не дают, ее берут”
В.Ленин

Когда я произношу фразу “управление людьми”, большинство собеседников начинают смущаться и нервно улыбаться. Как-то уж очень прямо это звучит. Почти неприлично.

Когда набираю в Google Images “управление людьми” , то вижу много рисованных картинок и схем, пару явно рекламных фотографий, пару фотографий про доминирование и совсем мало фотографий непосредственно про управление людьми (чтобы там был и лидер, и подчиненные). Бросается в глаза, что много абстракции, а вот фотографий реальных людей очень мало. “Вот если бы не было людей, то управлять было бы гораздо проще.”

Эта тенденция проявляется и в бизнесе. Многие управленцы избегают проявлять свою власть открыто и прямо, даже тогда, когда это самый лучший вариант. Они стараются руководить косвенно или неявно. А подчиненные воспринимают это как неуверенность лидера в себе и начинают инстинктивно перехватывать власть (про это чуть подробнее позже). В итоге начинается бардак, растет недовольство среди сотрудников, а управлять все тяжелее.

Если же власть используется уверенно и открыто, то возникает определенность. Понятно, кто здесь лидер, видно, что лидер крепкий, а поэтому нет смысла конкурировать – лидер свою власть отстоит. И сотрудники находят себе место в социальной иерархии (я не имею в виду жесткую иерархию по типу военной, но какая-то иерархия все равно будет) и больше концентрируются на своих непосредственных задачах. Они знают, что лидер достаточно сильный, чтобы при необходимости их защитить, поэтому больше ценят и уважают его.

ZOO-S&D или типология собственника

Автор Михаил Сорокин, оригинал статьи можно прочитать по адресу http://www.sorokin-lab.com/2010/02/zoo.html

Человек бывает бесспорным 
собственником только своих достоинств.

П.Буаст

В постсоветской деловой среде так повелось, что, как правило, главный собственник и топ-менеджер компании – это одно и то же лицо. Не вдаваясь в исследование причин этого, мы подчеркиваем сей факт, чтобы повести речь именно о них  – первых лицах, хозяевах компаний, об особенностях их финансовой психологии, типологических чертах, обуславливающих их решения и поведение на рынке. Это представляется актуальным хотя бы потому, что именно они, стоящие на вершине, одобряют или отклоняют инвестиции, задают тон каждой подвластной им иерархии, да, пожалуй, во многом и формируют такое понятие как «национальная деловая среда».

Цель настоящей работы – представить новый инструмент классификации основных типов собственников, разработанный автором после многочисленных контактов с топ-менеджерами различных компаний. Какие факторы, какие черты характера и наклонности, особенности выбора могут характеризовать идеологию и поведение первых лиц компаний, их подходы при принятии решений (особенно – инвестиционных)? Заметим, что последние, как говорит финансовая наука, прежде всего, определяются в трех измерениях – доходность, риск и время. При этом широко известно, что доходность и риск, как правило, имеют прямопропорциональную зависимость: чем выше риск, тем выше требуемая доходность. Что же касается такой меры как время, то наиболее важным нам представляются два аспекта – (1) быстрота реакции, скорость принятия решения, а также (2) горизонт инвестирования – тот отрезок времени, на который ориентировано финансовое решение или цели инвестора: на короткий срок или на более длительную перспективу. (При этом мы исключим из нашего рассмотрения биржевых трейдеров, т.е. временных владельцев или распорядителей тех или иных фондовых активов, которые ориентированы на сверхкороткое время их удержания – секунды/минуты/часы.)

Компас управленца

Компас управленца Стратегическое управление Strategy Guide

Какой должна стать компания, чтобы достигнуть поставленных целей? На какие сферы необходимо обратить особое внимание? Компас управленца помогает ответить на эти вопросы.

Как правило, у компании есть ряд стратегических целей, но они обособленны, сформулированы в терминах конечного результата  и не дают целостного представления желаемого состояния. Компания собирается достичь 20% рентабельности, открыть 15 новых точек продаж в регионах и повысить свою долю на рынке до 10%. Чтобы достичь этих целей, какой должна быть компания?

Часть компаний стараются улучшать сразу все области. Но это неэффективный подход – если узкое место продажи, то дальнейшее улучшение производства даст очень мало пользы. Знаете ли вы, где у вас в компании узкое место?

Речь не идет о фокусировании только на одной области. Но важно правильно расставить приоритеты и основное внимание уделять наиболее критичным для достижения стратегических целей областях. Например, 30% усилий направить на улучшение корпоративного управления, еще 30% – на улучшение продаж, 20% на привлечение инвестиций, а оставшиеся 20% на улучшение в других областях.

Нужен инструмент, который позволял бы определять слабые места и показывал бы необходимые акценты в развитии. Какие требования стоит предъявить к такому инструменту? Как минимум:

  • Комплексность – он должен отражать все существенные аспекты бизнеса;
  • Измеримость – инструмент должен давать возможность отслеживать прогресс;
  • Простота и наглядность – иначе мало кто будет использовать;
  • Помощь при принятии решений – хотя бы на уровне расстановки приоритетов.

Амбициозные И реалистичные цели

Амбициозные цели Реалистичный план Целеполагание Strategy Guide

Что произойдет с компанией, если ее конкуренты будут ставить более амбициозные цели и достигать их? Скорее всего, через некоторое время она обанкротится.

Во многих случаях, какую цель в бизнесе мы себе поставим, такую и достигнем. Конечно, есть государственные структуры, абсолютно нереалистичные цели и форс-мажоры. Но в большинстве случаев – поставим более масштабную цель, достигнем более масштабных результатов. И наоборот, если поставим легкие цели, то и достигнем малого.

Что же, тогда стратегия понятна – ставим очень амбициозные цели и вперед. Проверено, не работает. Слишком амбициозная цель пугает, а если она при этом вообще кажется недостижимой, то демотивирует.

Хорошо, нужно ставить амбициозные, но реалистичные цели. А как это сделать? Если просто прийти и сказать: “Так, с сегодняшнего дня ставим амбициозные реалистичные цели. Начинаем!”, то ничего не изменится. У людей уже есть привычка, и для того, чтобы ее изменить, нужно предложить новый четко определенный  подход (процесс), что и как делать.

Что обычно происходит при разработке стратегии/тактики? Кто-то предлагает идею, тут же другие ее критикуют, приводят массу аргументов, почему это не сработает (критикуют цель, а не план по ее достижению!) – и все, больше желания предлагать идеи нет. В итоге получим серенькие цели и большой шанс для конкурентов этим воспользоваться.

Как ни странно, идею можно взять у мультипликаторов. А точнее, у Уолта Диснея.