Кейс Фармацевтов. Как “продвигать” западную корпоративную культуру “здесь”?

Print Friendly

Автор Юрий Сорокин, оригинал статьи можно прочитать по адресу http://sorokinyuri.livejournal.com/60308.html

В Студии мы делим проекты на три категории:
  • “черные дыры” (проекты, говорить и показывать которые нам категорически запрещают дополнительные соглашения к договорам)
  • “полукоробочки” (проекты, на которые можно сослаться в урезанном виде: не “светить” заказчика или не показывать результат работ)
  • “нормальные, замечательные проекты” (проекты, заказчики которых понимают, что сама ссылка на наше участие в решении их задач добавит им не меньше PR чем нам)
Все проекты являются эволюционно-обоснованными и, естественно, сейчас мы навряд ли даже стали слушать заказчика, предлагающего “черную дыру” или “коробочку”. Но проект, о котором я сейчас расскажу, был выполнен более двух лет назад, как раз тогда, когда мы счастливо находились в “зоне полукоробочек”*.

*Полукоробочка, нашем случае, обозначает: никаких фото и “засвета” названия заказчика, только наши эскизы и суть проекта.

Наш заказчик – фармацевтическая сеть с изрядной долей зарубежного капитала. А там, где есть зарубежный капитал, есть и зарубежные ценности, как раз те, о которых говорят: “русскому смерть”. Вот эти ценности нам и было заказано максимально доходчиво донести до конечного потребителя: до всего персонала сети.
Было бы странно сказать, что мы на проект были приглашены первыми. Мы были четвертыми. Но, как сказал заказчик: первыми кто не рисовал пирамиду Маслоу, говоря о корпоративных ценностях; первыми, кто согласился с ним на встрече выпить пива; первыми, кто не предложил практически сразу же, по шаблону написать ему корпоративный кодекс; первыми, кто взял тайм-аут на обдумывание ответа (наши конкуренты предложение делали “обезоруживающе сразу же”)
Наше и заказчиковское “да”, обрекли нас на шестимесячную беспрецедентную “пахоту”, которая, успешно завершившись,  сразу, “по сарафану”, сделала нас единственными специалистами, способными “своими руками”  выравнивать, причесывать и управлять корпоративной культурой самыми “доходчивыми” до персонала способами.

Начинаем. Сразу отдельная благодарность и уважение нашему заказчику. “Наш” отличался от подавляющего большинства “стандартных зарубежных заказчиков” хотя-бы тем, что решил не применять свой, уже 10 лет как готовый, корпоративный кодекс на местном населении. Решил сначала, как он любил выражаться, “имплементировать” базовые ценности, а только потом “вдалбливать” отдельные нюансы свои работникам-”аборигенам”.
Вторая “заказчиковская странность” была в том, что от не пытался сразу продвигать все ценности “из центра”. Заказчик пошел на то, чтобы пересмотреть ряд ценностей своего кодекса с поправкой на местный менталитет.
Третья странность, определившая выбор нас, как подрядчика, была в том, что заказчик попросил сделать все: “естественно, весело, возможно, как игру”. (прим.)

Вот хроника нашего проекта:

Первый месяц

Переговоры и “на пальцах” предположительное сравнение их ценностей с реалиями местных работников и их ценностных представлений. Довольно непростой труд учитывая, что у нашего заказчика в “аутентичном корпоративном кодексе” присутствовали “прости Господи!”  22 ценности. К примеру, такие экзотические, как конгруэнтность, клиенториентированность и, что особенно запомнилось, – “радостеизлучение” (прим. на немецком слово выглядело гораздо приятнее
За первый месяц работы с нами заказчики согласились продвигать всего 4 ценности. Это нереально мало. Объясню: “западникам” минимализм чужд, именно поэтому и “громко падают” все “культурные проекты и начинания для аборигенов” с ними и у них.

Второй и третий месяц

Мы окончательно отказались от идеи использовать корпоративный кодекс в любом виде и адаптационное пособие написанное на его основе для “продвижения” выбранных ценностей. Решили “сыграть в игру” и завязать окончательно с “писаниной кодекса в .doc” (которую наши конкуренты, как признался заказчик, предложили все без исключения).
Предложили несколько вариантов. Предложили сразу. Обсуждали и дорабатывали все 2 месяца. Расскажу в статье только про тот вариант, который мы сделали и который “выстрелил”.

Корпоративная культура Strategy Guide

Усеченная пирамида. Интригует?

Корпоративная культура Strategy GuideПирамида немаленькая (по себе сужу :) . Её высота составляла 190 см. Она
была усечена, стояла на круглом основании и была в состоянии вращаться вокруг
своей оси. Была черной и выглядела просто инфернально (слова заказчика)

Корпоративная культура Кейс Strategy GuideКаждую из 4-х сторон пирамиды можно было повернуть по отношению к себе
приложив минимальное усилие руки и желания

Корпоративная культура Кейс Strategy GuideИ увидеть, приблизительно, такое

Корпоративная культура Кейс Strategy Guide

А именно: три вида “кармашков” на каждой стороне, в которые,
как в слоты можно было вкладывать “агитационный материал”

Корпоративная культура Кейс Strategy Guide

Кармашки слева-направо: 1) 12 кармашков соответствующих месяцам года с
таким расчетом, чтобы первый месяц года начинался снизу, с основания пирамиды
2) 12 кармашков предназначенных для определенного размера фотографий 3) 1
большой вертикальный карман в который вкладывалось четкое “описание словами” поступка, который приводит к служению одной из четырех корпоративных ценностей

Корпоративная культура Кейс Strategy Guide

Несколько непонятно с вертикальным кармашком? Сейчас
объясним. Помните, ценностей у нас было четыре? Поэтому и пирамида: четыре
стороны. Каждая сторона посвящена одной из корпоративных ценностей. Ценность
называется одним словом, например, “пунктуальность”. А в вертикальном кармашке находиться гигантская по размеру надпись, которая операционализирует / расшифровывает суть ценности. Ценность – “пунктуальность”, операционализация: “приходи всегда за 5 минут до любой встречи, выполняй задачи за 5 минут до дедлайна, если дедлайн нереальный – откажись от задачи, но только не “пролажай” то, на что
“подписался”". Чуть не забыл: на усеченной вершине пирамиды есть 4 места для
четырех ценностей. Каждая ценность является вершиной “своей” стороны
пирамиды.

Корпоративная культура Кейс Ценности Strategy Guide

Не писать же ценности на бумажках, а потом их
складывать на верху “домиком”, чтобы видно было.
(Прим. Не забывайте: пирамида не
маленькая).
Нужно было придумывать что-то эпичное. Самое запоминающееся, что
можно было применить – визуализация ценностей. Одним словом, необходимо было
найти символ, который был бы для компании “маскотом”, фигуркой,
соответствующей ключевой ценности. Сделали-визуализировали 4 маскота:
“будильник” – пунктуальность, “сандаля Гермеса” – скорость,
“пожимающиеся руки” – продажа, “ороборос” – повторная продажа

Корпоративная культура Кейс Ценности Strategy Guide

Конечно, на этом не остановились. Все эскизы были
отданы ювелиру, который предложил свое видение их, но уже выполненное в
серебре. Вес одной фигурки был в пределах 100 грамм. Итого: четыре серебрянных
маскота венчали каждый свою сторону пирамиды

Корпоративная культура Кейс Игра Strategy Guide

Ну, а теперь суть игры. 12 месяцев. 4 описанных в не допускающей двоякой трактовке поведенческих примера. 12 слотов на каждой стороне пирамиды, куда можно поместить одинакового размера фотографии “на этой стороне-ценности отличившихся”. Но есть секрет: пирамида сужается и в каждый последующий месяц получается добавлять все меньше фото. Если в первый месяц соревнования можно было добавить на одной стороне 6 фото, то, в последний, только одну. Думаю вы поняли, что борьба идет за серебряный маскот, который, кстати, можно завоевать и в нескольких номинациях, а забрать либо фигуркой, либо деньгами. Победитель определятся весьма прозаично: суммой своих фото на одной стороне пирамиды

Четвертый, пятый и шестой месяцы

Правила игры были просты 1 в месяц общее собрание (для регионов делали  скайп-конференции) и определение героев на “пирамиду почета”, на каждую из сторон. Сначала, как всегда шуточки и подсмеивание над теми, кто “попал на пирамиду”. Но, главное, в таких проектах, быть крайне последовательным во всем: тут либо “наклоняешь”, либо “наклоняешься”. Персонал к непоследовательным “инноваторам” довольно жесток.
Результаты пошли через два месяца. На пирамиду “полезли”. Даже создали специальный третейский суд, который разбирал более и менее достойных для номинаций. За 5 дней до собрания у пирамиды у третейского суда был аншлаг.  Клиенты и партнеры не шли в конференц-зал, а просто тупили у пирамиды: вращая ее и вычитывая “статьи” за которые на нее попадали. Новых сотрудников “адаптировали у пирамиды сторителлингом”. К концу года, а пирамида с нами “проработала” 5 месяцев, пирамида стала главным обитателем и предметом гордости офиса и для персонала и для клиентов. По итогам года руководству пришлось уговаривать победителей “взять деньгами”, а не фигурками.

Донесли ценности? – Настолько хорошо, что они еще обросли всевозможным рядом дополнений от персонала, заложив прочный фундамент для продвижения оставшихся 22 ценностей
Вовлекли? – Вы бы видели )
Поиграли? – “Апологеты геймификации” со своими “талмудами” отдыхают
Сделали HR-бренд? – Cделали, но это в контракт не попало ;(
Сделали прозрачной мотивацию? - Cделали, но это в контракт не попало ;(
Смогли одним видом пирамиды адаптировать? – Cделали, но это в контракт не попало ;(

Насколько мы знаем, пирамида работает до сих пор.

Другие материалы этого автора вы можете найти на сайте www.sorokinyuri.livejournal.com

Юрий Сорокин
Избавляю собственника бизнеса от головной боли с персоналом. Беру ключевые HR-процессы на аутсорсинг.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>