Типы управленческой культуры
Любой тип управления хорош. Но только в подходящей для него ситуации.
Разнообразных подходов к управлению много, а контекстов еще больше. В этом случае весьма удобными оказываются классификации, объединяющие разные подходы по каким-то ключевым параметрам. В этом случае определить, насколько эффективен конкретный тип управленческой культуры, становится значительно легче.
Чарльз Хэнди выделил четыре фундаментально различных типа управленческой культуры:
- Культура власти;
- Культура роли;
- Культура задачи;
- Экзистенциальная культура.
Каждому типу соответствует бог из греческой мифологии, который олицетворяет его, и визуальный символ, который характеризует смысл этой культуры.
Культура власти (Зевс)
В центре такой “паутины” находится лидер (“Зевс”). Он строит свою сеть, с помощью личного контакта привлекая людей, близких ему по духу. За счет того, что похожие люди мыслят более-менее близко, опираются на одни и те же ценности, их интуитивные решения в схожих ситуациях будут схожи. И поэтому нет необходимости в многочисленных согласованиях и документации. А это дает большую скорость принятия решений, хотя и не всегда качественных. В областях, где скорость критична, а цена ошибки меньше, чем цена промедления, это очень большое преимущество.
В клубе очень важны доверие и схожесть (“одного поля ягода”). Поэтому прием на работу часто завершается обедом, чтобы лидер и ключевые лица лично могли познакомиться с новичком. Да и вообще очень много личного общения (в крайнем случае, по телефону), что способствует установлению доверия. А за счет доверия процедуры контроля минимальны.
Кейс Фармацевтов. Как “продвигать” западную корпоративную культуру “здесь”?
- “черные дыры” (проекты, говорить и показывать которые нам категорически запрещают дополнительные соглашения к договорам)
- “полукоробочки” (проекты, на которые можно сослаться в урезанном виде: не “светить” заказчика или не показывать результат работ)
- “нормальные, замечательные проекты” (проекты, заказчики которых понимают, что сама ссылка на наше участие в решении их задач добавит им не меньше PR чем нам)
*Полукоробочка, нашем случае, обозначает: никаких фото и “засвета” названия заказчика, только наши эскизы и суть проекта.
Наш заказчик – фармацевтическая сеть с изрядной долей зарубежного капитала. А там, где есть зарубежный капитал, есть и зарубежные ценности, как раз те, о которых говорят: “русскому смерть”. Вот эти ценности нам и было заказано максимально доходчиво донести до конечного потребителя: до всего персонала сети.
Было бы странно сказать, что мы на проект были приглашены первыми. Мы были четвертыми. Но, как сказал заказчик: первыми кто не рисовал пирамиду Маслоу, говоря о корпоративных ценностях; первыми, кто согласился с ним на встрече выпить пива; первыми, кто не предложил практически сразу же, по шаблону написать ему корпоративный кодекс; первыми, кто взял тайм-аут на обдумывание ответа (наши конкуренты предложение делали “обезоруживающе сразу же”)
Наше и заказчиковское “да”, обрекли нас на шестимесячную беспрецедентную “пахоту”, которая, успешно завершившись, сразу, “по сарафану”, сделала нас единственными специалистами, способными “своими руками” выравнивать, причесывать и управлять корпоративной культурой самыми “доходчивыми” до персонала способами.
Позиционируйся – или вон отсюда
Мы с коллегой общаемся с потенциальным клиентом. Клиент никогда не получал услуг нашего уровня, не знает, как строить отношения и как разговаривать со специалистами, подобными нам. По привычке он выбирает сценарий «я беру вас на работу и ставлю задачу» и, исходя из этого сценария, пытается строить весь разговор.А человек-то он, может быть, и неплохой. Но нечаянно поставил нас у себя в уме на определенную позицию – и действует, ориентируясь на нее. Начинает давить и распоряжаться. Стоит нам подыграть ему самую малость, как сценарий развернется во всю мощь, и у нас останется мало шансов перевести разговор в адекватное русло. Поэтому мы приступаем к изменению нашей позиции. У него в голове.
Мы говорим приблизительно следующее: «Вы знаете, мы пока не уверены, что возьмемся за ваш проект. Дело в том, что мы оба в нашем деле уже по десять лет. У каждого из нас есть своя школа, свои ноу-хау и свои результаты. Наша работа значительно отличается от других. Во-первых, устойчивыми результатами: ничего не «падает» после нашего ухода. Во-вторых, отсутствием побочных эффектов – у нас не бывает так, что выправляем одно, а гнить начинает в другом месте. И, в-третьих, глубиной проработки: мы можем выправить хорошо скрытые, годами не решавшиеся проблемы. Но. У этих результатов есть своя оборотная сторона. У нас довольно высокие требования к условиям проекта. Без их выполнения такие результаты достигнуты быть не могут…»
После чего все клиенты тут же разделяются на две группы – те, кто принимает такую позицию, и те, кто не принимает ее. Со второй группой разговор у нас становится довольно коротким. А с первой можно, наконец, расслабиться, выпить кофе и неторопливо обсудить все, что необходимо. Мы с клиентами теперь находимся в правильных позициях друг относительно друга.
Конечно, так легко это стало получаться далеко не с первого раза.
Нейро-логические уровни
Зачастую при разработке нового направления или при анализе текущей ситуации собирается много данных, которые тяжело связать между собой. Например, у нас есть информация о том, чем сейчас занимается компания, и о ее позиционировании. Как это объединить в одно логичное целое?
Или даже более частая задача. Есть проблема в бизнесе, которую все никак не получается решить. Что же мешает решить проблему? Что именно надо изменить, чтобы ее решить?
Обе эти задачи поможет решить модель, известная под названием нейро-логические уровни.Эта концепция была разработана Грегори Бейтсоном и Робертом Дилтцем. Согласно их модели, наш мозг и язык формируют естественные иерархии (уровни) значений, которые Дилтц обозначил как окружение, действия, навыки, убеждения/ценности, идентичность и духовный уровень. Далее рассмотрим каждый уровень подробнее и разберем, как это применять на практике.
Как происходит изменение стратегии? Часть 2
В первой части рассмотрели общую структуру, выяснили, что собственник/глава компании должны возглавить процесс изменения стратегии, поговорили про “стратегическую команду” и обсудили этап анализа текущей ситуации. Если возвращаться к метафоре про корабль, то мы уже знаем, где мы, куда мы плывем и с какой скоростью.
А сегодня продолжим, впереди определение новой стратегии, ее реализация, извлечение уроков и ключевые ошибки.
И я хочу предложить вам еще одну аналогию – со строительством. Без чертежей и плана очень сложно построить хороший, но только чертежами и планами его точно не построишь. Так что помните – итогом работы по изменению стратегии должны быть реальные изменения в бизнесе.
Определение новой стратегии
На данный момент уже должны быть собраны следующие данные: ответ на вопрос “зачем бизнесу новая стратегия”, информация о том, чем сейчас занимается компания, ее ресурсах, способностях, ценностях, текущих проблемах и ее позиционировании.
Ключевой момент – ответ на вопрос “зачем бизнесу новая стратегия”, “чего хотим достигнуть с помощью новой стратегии” должен быть важным и привлекательным для всех членов “стратегической команды”. А иначе смысл им вкладываться в разработку и затем реализацию стратегии?
Как происходит изменение стратегии? Часть 1
В этой статье рассмотрим процесс изменения стратегии в уже работающем бизнесе (в старте нового бизнеса есть свои особенности, о них позже будет отдельная статья).
Некоторые скажут, что им важнее, как же эту стратегию разработать, а не изменить. Но стратегия в любом случае уже есть, только она неявная и очень размытая. Начинать разрабатывать стратегию, как будто ничего до этого не было – это отбросить те ресурсы, которые есть в компании, и которые помогут в реализации новой стратегии. Бизнес в каком-то роде как корабль. У него уже есть какой-то вектор движения. И, как корабль, его нельзя просто направить в конкретную сторону – нужно приложить усилие, чтобы изменить текущее направление. Если новое направление будет на север, то в зависимости от того, куда мы плыли до этого – на восток, запад или юг – нужно и разное усилие. Если плыли на восток, то руль надо повернуть влево, если на запад – то вправо, а если на юг – то нужно разворачиваться.
Кто должен заниматься стратегией бизнеса?
Если мы говорим об общей стратегии бизнеса, то в этом должен непосредственно участвовать собственник компании (хотя бы один из) и/или глава компании в случае структур с большим количеством владельцев. Даже больше – они должны инициировать проработку стратегии.
Наблюдал, как разработку стратегии поручают одному из топов, а остальная управленческая команда в этом не участвует или участвует весьма косвенно. Результат – стратегия разработана, презентована, что-то пообсуждали, и дальше дело не пошло. Без активной поддержки и участия собственника/главы компании изменений не будет.
И именно они должны ответить на вопрос – зачем новая стратегия? Что она должна дать? На этом этапе я говорю не о четкой постановке стратегических целей, а о четком понимании, зачем нужна новая стратегия. Возможные варианты ответов: