Что произойдет с компанией, если ее конкуренты будут ставить более амбициозные цели и достигать их? Скорее всего, через некоторое время она обанкротится.

Во многих случаях, какую цель в бизнесе мы себе поставим, такую и достигнем. Конечно, есть государственные структуры, абсолютно нереалистичные цели и форс-мажоры. Но в большинстве случаев – поставим более масштабную цель, достигнем более масштабных результатов. И наоборот, если поставим легкие цели, то и достигнем малого.

Что же, тогда стратегия понятна – ставим очень амбициозные цели и вперед. Проверено, не работает. Слишком амбициозная цель пугает, а если она при этом вообще кажется недостижимой, то демотивирует.

Хорошо, нужно ставить амбициозные, но реалистичные цели. А как это сделать? Если просто прийти и сказать: “Так, с сегодняшнего дня ставим амбициозные реалистичные цели. Начинаем!”, то ничего не изменится. У людей уже есть привычка, и для того, чтобы ее изменить, нужно предложить новый четко определенный  подход (процесс), что и как делать.

Что обычно происходит при разработке стратегии/тактики? Кто-то предлагает идею, тут же другие ее критикуют, приводят массу аргументов, почему это не сработает (критикуют цель, а не план по ее достижению!) – и все, больше желания предлагать идеи нет. В итоге получим серенькие цели и большой шанс для конкурентов этим воспользоваться.

Как ни странно, идею можно взять у мультипликаторов. А точнее, у Уолта Диснея.Он предложил разделить этапы определения цели, составления плана и выявления проблем. Благодаря этому можно смело предлагать идеи, не боясь их критики. А на другом этапе можно составить и проанализировать план, что позволит обеспечить выполнимость.

Процесс

Схема процесса

Будем рассматривать адаптированный для бизнеса процесс, с более привычными и понятными терминами.

Четко выделяется три роли/фазы:

• Визионер/определение цели
• Тактик/составление плана
• Критик/выявление рисков и потенциальных проблем

Четкое разделение фаз – это критически важное требование. Должен быть модератор, который за этим строго следит. И должен быть явный и понятный маркер, показывающий, какая сейчас фаза – это может быть вариант с тремя большими листами с названиями фаз, и на видном месте вешать лист, который соответствует текущей фазе. Это может быть физическое разграничение – вот в этой части конференц-комнаты команда работает в режиме “визионера”, в этой в роли “критика”, а вот здесь – в роли “тактика”.

Как выглядит процесс в целом:

• В фазе “визионера” определяем цель, не особо беспокоясь, как мы будем ее реализовывать;
• Затем переходим в фазу “тактика” и составляем примерный план по достижению этой цели, не беспокоясь о возможных проблемах;
• В фазе “критика” фокусируемся на поиске возможных рисков и проблем в плане;
• Затем опять возвращаемся к фазе “тактика” и дорабатываем план так, чтобы решить найденные проблемы и минимизировать риски;
• Когда все основные риски минимизированы и проблемы устранены, процесс заканчивается.

Возможен вариант, когда найти реалистичный план не получается. В таком случае нужно вернуться на фазу “визионера” и пересмотреть цели.

Советы

• Модератор должен строго следить за соблюдением фаз и останавливать участников, которые, например, предлагают новые цели или критикуют в фазе “тактика”;
• Перед фазой “визионера” полезно немного “разогреть” команду. Например, можно устроить мозговой штурм по направлениям стратегии или по решению какой-либо из текущих задач;
• Если возможно, используйте пространственное разделение фаз – в этой зоне мы в фазе “визионера”, а вот в этой части комнаты мы “критики”;
• Все-таки начальную цель стоит немного ограничивать (например, захватить все рынки). На сколько конкретно ограничивать – решает руководитель группы, и это необходимо озвучить заранее. Можно использовать шкалу 0 – 10 (0 – никаких ограничений, самые безумные идеи, 10 – только 100% реализуемые идеи);
• В фазе “критика” нужно искать проблемы в плане, а не в цели;
• Помимо переключения всей команды между фазами, можно назначить людей в команде, которые будут отвечать за конкретные фазы (но четкое разделение фаз все равно необходимо). Это удобно для больших команд (больше 8 человек), в небольших командах переключение всей команды более эффективно;
• Решите, кто будет ответственным за запись идей, планов и проблем на флип-чарте.

Далее проиллюстрируем этот подход на практическом примере.

Планирование конференции

Проведение нишевой бизнес-конференции. Изначально казалась реалистичным однодневная конференция в один поток на 50-100 человек. Весьма скромно.

Применили этот процесс. На этапе “визионера” стала конференция на 200-250 человек, 2 дня и 3 потока. Цель вызывала гораздо больше вдохновения и драйва, чем первоначальная. Когда вышли из фазы “визионера”, то испугались такой цели, так как опыта в проведении конференций не было вообще.

Перешли в фазу “тактик”. Составили план, стало легче – теперь было видно, что цель достижима. Повеселели, опять вернулся драйв.

Перешли к “критику”. И тут началось . А вот это учли? А что будет, если люди не соберутся? А что будет, если никто не захочет быть спонсором? А что, если… Рисков было много, опять настроение немного упало.

Возвращаемся к планированию. Ага, а давайте привлечем вот таких и таких докладчиков, на них точно люди соберутся. А давайте еще так и так продвигать конференцию. План Б – если денег от спонсоров не будет, то организаторы готовы провести конференцию себе в убыток. План С – в крайнем случае, отменить конференцию. Ого, мы молодцы!

Идем опять искать проблемы. И все равно их много. А про легальную часть подумали? А вдруг не будет помещений для конференции? Но это уже воспринималось более спокойно, знали, что сможем найти решение.

После нескольких таких циклов получился вполне хороший план по проведению конференции. И цель была амбициозной (для наших ресурсов), и план был реалистичным. Довольные, разошлись.

P.S. В итоге конференция прошла успешно.

• Био
• Последние записи

Дмитрий Зданович

Консультант по управлению в Strategy Guide

Мне интересно все, что связано с управлением, бизнесом, организацией. Особенно вопросы стратегии, построения прозрачной и эффективной системы управления, а главное – создание в компании здоровой корпоративной культуры, чтобы люди работали с удовольствием и энергией.

Последние записиДмитрий Зданович (смотреть все)

• Собеседования и продажи - 14.09.2014
• О собственном позиционировании - 19.08.2014
• Как компании убивают продуктивность сотрудников - 13.10.2013