Как происходит изменение стратегии? Часть 1

Стратегия, управление, управленческое консультирование, разработка стратегии
Print Friendly

В этой статье рассмотрим процесс изменения стратегии в уже работающем бизнесе (в старте нового бизнеса есть свои особенности, о них позже будет отдельная статья).

Некоторые скажут, что им важнее, как же эту стратегию разработать, а не изменить. Но  стратегия в любом случае уже есть, только она неявная и очень размытая. Начинать разрабатывать стратегию, как будто ничего до этого не было – это отбросить те ресурсы, которые есть в компании, и которые помогут в реализации новой стратегии. Бизнес в каком-то роде как корабль. У него уже есть какой-то вектор движения. И, как корабль, его нельзя просто направить в конкретную сторону – нужно приложить усилие, чтобы изменить текущее направление. Если новое направление будет на север, то в зависимости от того, куда мы плыли до этого – на восток, запад или юг – нужно и разное усилие. Если плыли на восток, то руль надо повернуть влево, если на запад – то вправо, а если на юг – то нужно разворачиваться.

Кто должен заниматься стратегией бизнеса?

Если мы говорим об общей стратегии бизнеса, то в этом должен непосредственно участвовать собственник компании (хотя бы один из) и/или глава компании в случае структур с большим количеством владельцев. Даже больше – они должны инициировать проработку стратегии.

Наблюдал, как разработку стратегии поручают одному из топов, а остальная управленческая команда в этом не участвует или участвует весьма косвенно. Результат – стратегия разработана, презентована, что-то пообсуждали, и дальше дело не пошло. Без активной поддержки и участия собственника/главы компании изменений не будет.

И именно они должны ответить на вопрос – зачем новая стратегия? Что она должна дать? На этом этапе я говорю не о четкой постановке стратегических целей, а о четком понимании, зачем нужна новая стратегия. Возможные варианты ответов:

  • Чтобы укрепить позиции на рынке
  • Чтобы кардинально ускорить рост
  • Чтобы стать глобальной компанией
  • Чтобы повысить стабильность и устойчивость бизнеса
  • Чтобы решить текущие фундаментальные проблемы
  • и т.д.

Важный нюанс – ответ должен быть на вопрос “зачем?”, а не “почему?”. И начинаться он должен со слов “для того, чтобы”. “Зачем?” – это наши цели, что мы хотим, к чему мы стремимся. “Почему?” – это ближе к оправданиям.

Общая структура

Очень упрощенно, общую структуру можно описать так

  1. Подготовка – ответ на вопрос “зачем?” (позже он может поменяться, но это нормально) и состав “стратегической команды”, которая будет заниматься выработкой и координировать реализацию стратегии;
  2. Анализ текущей ситуации – SWOT, текущие ценности, ресурсы, проблемы, позиционирование;
  3. Определение новой стратегии – общее направление, новые ценности, позиционирование, стратегические цели, планы по реализации стратегических целей;
  4. Воплощение стратегии – информирование, вовлечение сотрудников, внедрение изменений, работа с сопротивлением, отслеживание прогресса, контроль и корректировка планов при необходимости;
  5. Извлечение уроков – что стоит изменить в будущем.

Каждый пункт я опишу более подробно. Но в целом выглядит достаточно просто. Почему же так много стратегий остаются только на бумаге?

Команда

Команда топ-менеджеров как террариум

Террариум топ-менеджеров

Многие изменения проваливаются из-за того, что не учитываются люди, коллектив. Крайне важно уделить достаточно времени формированию “стратегической команды”, чтобы она была действительно командой, работающей на общую цель, а не “террариумом”, в котором идет постоянная грызня за власть.

Сколько времени нужно на формирование команды? Зависит от команды и ее текущего уровня сплоченности, но в целом не менее двух интенсивных дней совместной работы (скорее 5-6 дней), на которых есть выделенный модератор/фасилитатор, который в том числе помогает команде сформироваться.

Кто же должен быть модератором? Идеальный вариант – сам собственник/глава компании, если у него есть необходимые знания и навыки по психологии людей, по функционированию групп, по групповой динамике и т.д. Или внешнего профессионала в этой области. Для человека изнутри компании формировать команду на уровне топов – фактически невыполнимая задача, так как он всегда неявно будет в роли подчиненного. Я не буду вдаваться глубоко в психологию, скажу только, что достаточного авторитета у внутреннего человека не будет, а попытки удерживаться в роли “модератор”, а не “подчиненный” будут подсознательно вызывать у топов скрытую агрессию. В итоге и команда не сложится, и сотрудника с большой вероятностью потеряете. Конкретно в данном случае внешний профессионал может значительно повысить продуктивность всей команды.

А на самом ли деле так уж важна команда? Структура бизнеса по своей сути фрактальна – особенности, которые есть на уровне управленческой команды, потом будут повторяться и на всех уровнях ниже. В иерархии (а бизнес это иерархическая структура), большинство людей будут инстинктивно копировать тех, кто находится выше. Например, если члены управленческой команды не доверяют друг другу, то и в компании люди не будут доверять друг другу. Или если в управленческой команде принято прямо высказывать свое несогласие, то и другие сотрудники будут открыто высказывать свои сомнения. Изменения в управленческой команде будут отражаться и на всем бизнесе (с небольшой задержкой).

Если “стратегическая команда” не станет действительно командой, то со временем будут накапливаться скрытые конфликты, часть людей будет невовлечена, часть со временем начнет саботировать процесс для реализации собственных интересов. И это будет повторяться на уровнях ниже.

А сколько людей включать в “стратегическую команду”? В зависимости от размера бизнеса и степени централизации управления, но в пределах 3 – 8 человек.

Чем меньше людей, тем:

  • Быстрее формируется доверие
  • Мобильнее
  • Быстрее можно договориться
Чем больше людей, тем:

  • Меньше вероятность саботажа при реализации стратегии
  • Более продуманная стратегия
  • Больше идей

И еще один нюанс – нужно ли формировать команду отдельно, до начала работы над стратегией? Мое мнение, что более эффективно встроить элементы для сплочения команды прямо в процесс выработки стратегии. И тут опять пригодится профессиональный модератор, который умеет создавать команды.

Анализ текущей ситуации

Увидеть лес за деревьями

Развеять туман и увидеть лес за деревьями

А нужно ли вообще анализировать текущее положение? В целом ситуацию управленческая команда представляет, можно начинать разрабатывать новую стратегию. Можно, но это будет не очень эффективно. Нужно увидеть лес за деревьями.

Информации о текущем состоянии очень много, но есть несколько ключевых областей. Я бы выделил следующие важные области для анализа:

  • Деятельность – чем в данный момент занята компания, какой деятельностью;
  • Ресурсы – финансовые, человеческие, временные и т.д.;
  • Способности – что компания умеет делать, насколько хороша она это делает;
  • Ценности – что важно в компании (и не декларативная миссия, а чем на самом деле руководствуются при принятии решений);
  • Проблемы – ключевые проблемы на данный момент;
  • Позиционирование – как компания позиционирует себя и свои товары/услуги на рынки, какой у нее уже сложился образ.

Для анализа есть много инструментов, например SWOT, нейро-логические уровни, колесо баланса, семь вопросов про позиционирование и т.д.

Одними из наиболее сложных для определения являются ценности, способности и позиционирование. В ценности зачастую записывают “презентационные значения” – клиентоориентированность, качество и т.д. А в реальной работе ценностью может быть независимость или “быть первым”. Очень важно выявиться именно реальные ценности, хотя бы в управленческой команде их четко обозначить. А вообще, ценности это очень большая и глубокая тема.

Способности – это должны быть способности на уровне компании, которые не потеряются, если уйдут отдельные сотрудники. Например, навыки работы с крупными заказчиками или экономичное производство качественных товаров.

И, наконец, позиционирование – как вас видят рынок, партнеры, общество, собственные сотрудники? Хорошим вариантом является разговоры с реальными людьми, которые знают о вашей компании, и могут рассказать, как они вас видят.

Продолжение следует

Во второй части рассмотрим, как происходит определение новой стратегии, ее реализация, извлечение уроков и ключевые ошибки, которые допускаются при изменении стратегии.

Дмитрий Зданович

Дмитрий Зданович

Консультант по управлению в Strategy Guide
Мне интересно все, что связано с управлением, бизнесом, организацией. Особенно вопросы стратегии, построения прозрачной и эффективной системы управления, а главное – создание в компании здоровой корпоративной культуры, чтобы люди работали с удовольствием и энергией.

One Response to Как происходит изменение стратегии? Часть 1

  1. [...] первой части рассмотрели общую структуру, кто должен заниматься [...]

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>