Как происходит изменение стратегии? Часть 2

Стратегия, действия, управление, консалтинг, управленческое консультирование, Strategy Guide
Print Friendly

В первой части рассмотрели общую структуру, выяснили, что собственник/глава компании должны возглавить процесс изменения стратегии, поговорили про “стратегическую команду” и обсудили этап анализа текущей ситуации. Если возвращаться к метафоре про корабль, то мы уже знаем, где мы, куда мы плывем и с какой скоростью.

А сегодня продолжим, впереди определение новой стратегии, ее реализация, извлечение уроков и ключевые ошибки.

И я хочу предложить вам еще одну аналогию – со строительством. Без чертежей и плана очень сложно построить хороший, но только чертежами и планами его точно не построишь. Так что помните – итогом работы по изменению стратегии должны быть реальные изменения в бизнесе.

Определение новой стратегии

На данный момент уже должны быть собраны следующие данные: ответ на вопрос “зачем бизнесу новая стратегия”, информация о том, чем сейчас занимается компания, ее ресурсах, способностях, ценностях, текущих проблемах и ее позиционировании.

Ключевой момент – ответ на вопрос “зачем бизнесу новая стратегия”, “чего хотим достигнуть с помощью новой стратегии” должен быть важным и привлекательным для всех членов “стратегической команды”. А иначе смысл им вкладываться в разработку и затем реализацию стратегии?

Чтобы быть “вкусной”, цель должна приносить пользу, быть в интересах участника. И она должна соответствовать его личным ценностям. И на практике часто выясняется, что никто на самом деле не представляет, какие же ценности и интересы у других членов команды. Об этом просто не задумываются, полностью сосредоточившись на своих интересах и предполагая, что все остальные должны хотеть того же.

Когда в команде узнают, чего же на самом деле хотят ее участники, у многих возникает удивление. “Так тебе это важно?” А следующая реакция – “У нас такие разные интересы, нам никогда не договориться”. В большинстве случаев договориться возможно, для этого надо всего лишь внимательно слушать, что важно другим людям, обсуждать возможные решения и в итоге каким-то магическим образом находится общее решение. Ну, не совсем магическим, есть ряд факторов, которые критичны для того, чтобы команда договорилась.

Общая цель должна быть вкусной

Общая цель должна быть вкусной

Первый фактор – потенциальная выгода должна быть велика, чтобы участники пожертвовали какими-то второстепенными интересами. Или потенциальные потери, если не получится договориться, должны быть больше, чем потери от второстепенных интересов. Но я бы не рекомендовал прибегать к модели “большие потенциальные потери” – это больше подходит для улаживания крупных конфликтов, а для долгосрочного сотрудничества в команде должна быть большая потенциальная выгода для каждого участника, если получится договориться.

Второй фактор – если собственник/глава компании не очень заинтересован в новой стратегии, то реально договориться не получится, будет только видимость согласия, а потом будет скрытый саботаж. Поэтому рекомендация собственнику – до начала процесса поработать с коучем для четкого прояснения собственных интересов и целей, это позволит сэкономить много потраченных впустую времени и денег.

Третий фактор – искренние ответы можно получить только в том случае, если члены команды чувствуют себя в безопасности и нет давления “у вас должны быть только такие интересы, как у компании“. Созданию атмосферы безопасности необходимо уделить особое внимание (это задача для модератора).

Четвертый фактор – профессионализм модератора. Модератор должен обеспечить среду, в которой все могут высказаться, он должен прояснять, задавая уточняющие вопросы в тех местах, где это нужно, и он должен возвращать команде, что в ней сейчас происходит (“Мы третий раз возвращаемся к этому вопросу. Что нужно сделать, чтобы решить его окончательно?”, “Мне кажется, сейчас часть команды нападает на точку зрения Х. Чтобы убедиться, что мы правильно слышим то, что говорит Х, я предлагаю кому-нибудь сформулировать эту точку зрения своим словами. Например, У” и т.д.)

Собственник четко понимает, чего хочет, есть атмосфера безопасности, все члены “стратегической команды” открыто озвучили свои личные интересы, и в итоге смогли договориться. Наиболее важный этап пройден. На этом этапе команда уже может называться командой. Это даже можно отпраздновать.

Дальше необходимо переходить к выбору общего направления для развития. Хорошо работает практика мозгового штурма – команда без ограничений в течение минут 30 набрасывает самые различные варианты (включая весьма безумные), все варианты принимаются, никаких обсуждений и критики (за этим строго следит модератор). Когда 30 минут прошло, переходим ко второй фазе. “Стратегическая команда” обсуждает каждую идею и в итоге голосованием выбирают 5-7 наиболее перспективных. Затем каждая перспективная идея прорабатывается немного более детально (это можно делать и вне встреч команды), на это нужно выделить достаточно времени. Результаты обсуждаются и выбирается основной и 1-2 альтернативных варианта развития.

Может получиться так, что на этом этапе ни один из вариантов не кажется достаточно хорошим. Тогда необходимо сделать паузу хотя бы в неделю (а лучше 3-4 недели) и затем повторить мозговой штурм.

Когда выбран основной вариант развития, необходимо определить:

  • как нужно спозиционировать компанию, чтобы успешно реализовать этот вариант развития;
  • какие ценности должны быть в компании;
  • какие способности нужно развить

И затем поставить стратегические цели (например, используя SMARTEF) и составить планы на стратегическом уровне (такие планы обычно содержат не более 20-30 шагов без особых деталей).

Важный шаг – разделить сферы ответственности каждого члена и команды в целом, а также обговорить процесс дальнейшей работы.

Итак, в итоге имеется:

  • “стратегическая команда”;
  • общая цель, которую все члены команды разделяют;
  • новое позиционирование и ценности;
  • стратегические цели и планы;
  • четкое разделение сфер ответственности;
  • план и процесс для дальнейшей работы “стратегической команды”.

Можно еще раз отпраздновать. Все-таки это было очень непросто.

Реализация стратегии

Наличие сплоченной команды - ключевой фактор успех

Наличие сплоченной команды – ключевой фактор успех

На этом этапе проваливается много хороших начинаний. На мой взгляд, ключевая причина в том, что “стратегическая команда” так и не стала командой, а “общая цель” мало кого на самом деле привлекает, все сконцентрированы на своих интересах. Поэтому еще раз подчеркну – формированию команды необходимо уделить максимум внимания, и заниматься этим должен профессионал в этой области.

Но хватит о грустном. Перейдем к реализации. Нужно обязательно помнить о следующих вещах:

  • Люди с недоверием и настороженностью относятся к изменениям, которые происходят без их участия;
  • Любые изменения требуют времени;
  • Изменения вызывают состояние кризиса, с которым необходимо грамотно справляться;
  • Планы будут меняться.

Работа “стратегической команды” не заканчивается на разработке стратегии. Она должна координировать все работы по реализации стратегии, регулярно собираться, отслеживать текущий прогресс и при необходимости корректировать планы. А самое главное – работать с сотрудниками, информировать их, вовлекать.

И помните – должны быть реальные изменения, а не разговоры об изменениях и небольшие косметические перестановки.

Работа с коллективом

Одна из ключевых задач – это работа с сопротивлением коллектива. Сопротивление можно уменьшить, если информировать людей заранее. Например, начав работу над стратегией, объясните сотрудникам, что происходит:

  • Общий контекст – в целом ситуацию на рынке и по компании;
  • Цель изменений – зачем нужна новая стратегия;
  • Примерный график – что и когда планируется сделать, например, ориентировочно к марту 2013 мы соберем нужную информацию, к апрелю 2013 определимся с вариантами развития, к маю 2013 ожидаем новое позиционирование и стратегические цели.

Эта информация даст людям понимание (общий контекст и цель) и определенность (график), что уменьшит тревогу. А также у них появляется достаточно времени для того, чтобы свыкнуться с тем, что будут изменения. И тогда к началу реализации они уже воспримут изменения значительно более конструктивно и спокойно.

Рассказывайте и вовлекайте

Рассказывайте и вовлекайте

Лучше, если о начале работы над стратегией объявит собственник/глава компании. Идеально – на общем собрании, а если это невозможно – то письмом (желательно с прикрепленным видео). Это придаст больше доверия и значимости работе над стратегией (люди подсознательно придают бОльшую важность тому, что говорит и делает тот, кто стоит вверху иерархии), а значит, меньше сопротивления при реализации.

Часть собственников говорит, что “давайте мы тихо все сделаем, не будем волновать людей, а потом презентуем готовую стратегию”. Так делать не стоит, поскольку какие-то слухи все равно будут просачиваться (и это точно вызовет волнение), а когда стратегию презентуют, сотрудники помимо естественного сопротивления изменениям, будут еще и чувствовать, что их полностью проигнорировали при работе над тем, что напрямую касается и их. Сочетание такой подсознательной обиды и сопротивления переменам, навязанным извне, приводит к пассивно-агрессивному поведению сотрудников – на словах вроде бы поддерживают, а в реальности все время какие-то проблемы и задержки, и процесс изменений все больше буксует. Если же своевременно информировать сотрудников, то таких проблем будет значительно меньше.

И из этой же серии – сделать так, чтобы новая стратегия понравилась всем сотрудникам. Если вы действительно хотите что-то поменять, то с большой вероятностью будут люди, которым это не понравится. Скорее всего, кто-то из сотрудников уйдет – это неизбежно при любых достаточно серьезных изменениях, независимо от усилий и профессионализма “стратегической команды” (хотя в ее силах сделать так, чтобы ушло поменьше людей). Надо просто быть готовым к этому. Это нормально.

Информировать стоит регулярно, например, на внутреннем портале раз в две недели публиковать информацию, что было сделано. И отдельно писать о достижениях и успехах (“ура! определено новое позиционирование компании”). Если не информировать о том, что происходит, то через какое-то время люди начнут чувствовать, что их игнорируют, и будет нарастать скепсис и негатив  в отношении стратегии. И такой скепсис может убить энтузиазм “стратегической команды” и саботировать реальное внедрение изменений.

Узнав о работе над стратегией, часть сотрудников хочет в той или иной мере поучаствовать. Это отлично, значит, им не все равно. Хороший вариант – опросить всех сотрудников (или тех, кто сам захочет) о том, какие сейчас основные проблемы и о вариантах развития для компании. Даже если выберут другой вариант развития, сотрудники будут чувствовать, что они тоже причастны к созданию стратегии. Больше вовлеченности – больше эффективность и меньше сопротивление.

В какой-то момент будет особенно сильная волна недовольства и возмущения новой стратегией. Тут собственнику/главе компании необходимо держаться твердо – это своеобразная проверка, насколько сам собственник верит в эту стратегию. Когда сотрудники почувствуют, что лидер верит в стратегию, они пойдут за ним. Но я не призываю упорствовать, если видно, что в стратегии действительно есть критическая ошибка. Тогда лучше это признать и изменить стратегию.

Да и в целом личный пример собственника/главы компании очень важен. Если декларируется ценность “уважение к людям”, а при этом собственник говорит, что его сотрудники – бестолковые люди, то ни о каком уважении речь не идет. И эта ценность в компании не приживется.

Извлечение уроков

Скорее всего, компании придется регулярно пересматривать свою стратегию. Один из вариантов организации процесса обучения на собственном опыте – раз в три месяца собираться стратегической командой, кратко восстанавливать события, произошедшие за эти три месяца (например, клеить стикеры с событиями на доску), а затем собирать список тех вещей, которые можно улучшить, и тех, которые получились замечательно. И из тех вещей, которые можно улучшить, голосованием выбрать 2-3 наиболее важных и решить, как избежать таких проблем в будущем. Не берите более 2-3 проблем за раз – иначе из-за распыления не будет вообще никакого эффекта.

А когда заканчивается работа над изменением стратегии?

Лягушка

Если медленно подогревать воду, лягушка не выпрыгнет и сварится.

Есть интересный эксперимент. Если лягушку опустить в горячую воду, она выпрыгнет. Если опустить в холодную, и медленно нагревать, она сварится. Так и со стратегией – среда в основном изменяется не сильно, но постоянно. И если это игнорировать, и успокаивать себя, что изменения небольшие, то можно разделить судьбу лягушки.

Формально работа над конкретным изменением стратегии заканчивается тогда, когда реализованы все стратегические планы, новое позиционирование и ценности работают в компании. Но в реальности это практически непрерывный процесс – рынок меняется, конкуренты меняются, стратегию корректировать приходится постоянно. И хорошей практикой является регулярный анализ, что нужно изменить в стратегии (например, собираться “стратегической командой” каждые полгода). Т.е. цикл “что нужно от бизнеса” – “анализ текущей ситуации” – “разработка изменений” – “реализация изменений” проходится каждые полгода. Если в первый раз только фазы “что нужно от бизнеса”, “анализ текущей ситуации” и “разработка новой стратегии” в сумме могут занять 2-3 месяца, то в дальнейшем эти фазы проходятся значительно быстрее (в случае небольших изменений буквально в течение 1-2 недель).

Ключевые ошибки

В этом разделе я кратко обозначу ключевые ошибки, которые допускаются при изменении стратегии;

  • Собственник/глава компании не определился со своими истинными целями;
  • Собственник/глава компании декларирует один цели, а на самом деле преследует другие;
  • Недостаточно внимания и времени уделяется формированию “стратегической команды” – нет атмосферы безопасности, открытости, нет вовлеченности;
  • Игнорирование личных интересов членов “стратегической команды”;
  • Попытка “проскочить” или сильно сократить фазу, когда нужно договариваться об общей цели;
  • Попытка заставить договориться членов “стратегической команды”;
  • Игнорирование остальных сотрудников – недостаточное информирование, нет вовлеченности;
  • Лидер не демонстрирует своим поведением те ценности, которые декларируются;
  • Попытка нравиться всем.

И что с этим делать?

Зная общую структуру, ключевые моменты и на что стоит обращать внимание, вам будет легче перестроить компанию на более эффективную стратегию. Это займет меньше времени, меньше денег и часть граблей вы сможете обойти.

А закончить хотел бы фразой, которую как-то видел у Юрия Гурского: если вам кажется, что пора что-то менять – вам не кажется.

Дмитрий Зданович

Дмитрий Зданович

Консультант по управлению в Strategy Guide
Мне интересно все, что связано с управлением, бизнесом, организацией. Особенно вопросы стратегии, построения прозрачной и эффективной системы управления, а главное – создание в компании здоровой корпоративной культуры, чтобы люди работали с удовольствием и энергией.

One Response to Как происходит изменение стратегии? Часть 2

  1. [...] второй части рассмотрим, как происходит определение новой [...]

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>