Метка: стратегия

Эмоциональная привязанность в бизнесе

Эмоциональная привязанность Strategy Guide Стратегия Управление Культура

Темы, связанные с чувствами, эмоциями, переживаниями людей, в бизнесе зачастую избегаются. А зря.

Сегодня я хочу поговорить об эмоциональной привязанности – что это такое, какую роль играет, предпосылки для возникновения, проблемы. Для тех, кто ищет четких инструкций – в статье их не будет. Я не знаю общего рецепта, что конкретно и как именно надо делать, чтобы сотрудники привязывались к компании, это строго индивидуально. Хотя основные направления распишу.

Начну с определения

Привя́занность — чувство близости, основанное на глубокой симпатии, преданности кому- или чему-либо. (Wikipedia)

В целом, привязанность во многом пересекается с размытым понятием “лояльность”. Ключевое отличие в следующем – привязанность это о том, что реально происходит с людьми, а лояльность больше похожа на “хотелки” бизнеса.

В дальнейшем я буду в основном говорить о привязанности сотрудника к компании. Итак, простыми словами – сотрудник любит свою компанию. Она становится ему важна сама по себе, а не только как источник дохода, ему становится по-настоящему важно то, что компания делает и что с ней происходит. Появляется чувство причастности к компании, принадлежности к чему-то большему. Сотрудник с удовольствием ходит на работу, он счастлив, что работает в этой компании. Он отзывается о компании эмоционально. Ему не все равно, что происходит, и он будет прилагать усилия. чтобы изменить ситуацию к лучшему. Привязавшийся сотрудник готов переждать временные трудности вместе с компанией (конечно, в разумных пределах). На корпоративном языке – растут результаты за счет мотивированности и инициативности, меньше текучка.

Думаю, будет справедливо обозначить и пользу для сотрудника. Он испытывает удовольствие и радость от своей работы, ощущает себя членом команды. Сравните это с серыми офисными буднями, когда мысли только о том, когда уже рабочий день закончится, и когда уже суббота, а свою работу считаешь бесполезной и бестолковой.

Примерами компаний, которые во многом построены на привязанности и эмоциональной общности, являются Virgin, Zappos, Southwest Airlines. Весьма успешные компании.

Компания “застряла”. Что можно сделать?

Жизнь после тупика Изменение коллектива Управленческое консультирование Strategy Guide

Иногда компания попадает в ситуацию, с которой не может справиться. Проявляться это может по-разному: застой, хождение по кругу, вытеснение с рынка, падение рентабельности. Важно то, что ситуация собственнику/руководителю не нравится, но, несмотря на все усилия, кардинально решить проблему не удается. Встречали такое?

В нашей культуре “компания в тупике” воспринимается очень негативно. Сродни “неудачник”. Хотя это нормальная ситуация для бизнеса. Компания в нынешнем ее виде дошла до пределов своих возможностей, и для дальнейшего роста нужно качественное изменение.

Это хороший момент для того, чтобы найти глубинную причину, которая сдерживает развитие компании. Решив эту глубинную проблему, компания станет значительно сильнее.

Этой причиной очень редко бывают плохие навыки отдельных людей. И даже бизнес-процессы редко бывают реальной причиной тупика. Чаще эта проблема менее осязаема и находится в сложившихся отношениях в коллективе. Ведь именно от людей зависит, как будут работать бизнес-процессы. Давайте посмотрим, что компания может сделать для улучшения ситуации.

Компас управленца

Компас управленца Стратегическое управление Strategy Guide

Какой должна стать компания, чтобы достигнуть поставленных целей? На какие сферы необходимо обратить особое внимание? Компас управленца помогает ответить на эти вопросы.

Как правило, у компании есть ряд стратегических целей, но они обособленны, сформулированы в терминах конечного результата  и не дают целостного представления желаемого состояния. Компания собирается достичь 20% рентабельности, открыть 15 новых точек продаж в регионах и повысить свою долю на рынке до 10%. Чтобы достичь этих целей, какой должна быть компания?

Часть компаний стараются улучшать сразу все области. Но это неэффективный подход – если узкое место продажи, то дальнейшее улучшение производства даст очень мало пользы. Знаете ли вы, где у вас в компании узкое место?

Речь не идет о фокусировании только на одной области. Но важно правильно расставить приоритеты и основное внимание уделять наиболее критичным для достижения стратегических целей областях. Например, 30% усилий направить на улучшение корпоративного управления, еще 30% – на улучшение продаж, 20% на привлечение инвестиций, а оставшиеся 20% на улучшение в других областях.

Нужен инструмент, который позволял бы определять слабые места и показывал бы необходимые акценты в развитии. Какие требования стоит предъявить к такому инструменту? Как минимум:

  • Комплексность – он должен отражать все существенные аспекты бизнеса;
  • Измеримость – инструмент должен давать возможность отслеживать прогресс;
  • Простота и наглядность – иначе мало кто будет использовать;
  • Помощь при принятии решений – хотя бы на уровне расстановки приоритетов.

Позиционируйся – или вон отсюда

Автор Александр Сорокоумов, оригинал статьи можно прочитать по адресу http://www.sorokoumoff.com/2010/09/pozitsioniruysya-ili-von-otsyuda/

Мы с коллегой общаемся с потенциальным клиентом. Клиент никогда не получал услуг нашего уровня, не знает, как строить отношения и как разговаривать со специалистами, подобными нам. По привычке он выбирает сценарий «я беру вас на работу и ставлю задачу» и, исходя из этого сценария, пытается строить весь разговор.А человек-то он, может быть, и неплохой. Но нечаянно поставил нас у себя в уме на определенную позицию – и действует, ориентируясь на нее. Начинает давить и распоряжаться. Стоит нам подыграть ему самую малость, как сценарий развернется во всю мощь, и у нас останется мало шансов перевести разговор в адекватное русло. Поэтому мы приступаем к изменению нашей позиции. У него в голове.

Мы говорим приблизительно следующее: «Вы знаете, мы пока не уверены, что возьмемся за ваш проект. Дело в том, что мы оба в нашем деле уже по десять лет. У каждого из нас есть своя школа, свои ноу-хау и свои результаты. Наша работа значительно отличается от других. Во-первых, устойчивыми результатами: ничего не «падает» после нашего ухода. Во-вторых, отсутствием побочных эффектов – у нас не бывает так, что выправляем одно, а гнить начинает в другом месте. И, в-третьих, глубиной проработки: мы можем выправить хорошо скрытые, годами не решавшиеся проблемы. Но. У этих результатов есть своя оборотная сторона. У нас довольно высокие требования к условиям проекта. Без их выполнения такие результаты достигнуты быть не могут…»

После чего все клиенты тут же разделяются на две группы – те, кто принимает такую позицию, и те, кто не принимает ее. Со второй группой разговор у нас становится довольно коротким. А с первой можно, наконец, расслабиться, выпить кофе и неторопливо обсудить все, что необходимо. Мы с клиентами теперь находимся в правильных позициях друг относительно друга.

Конечно, так легко это стало получаться далеко не с первого раза.

Как происходит изменение стратегии? Часть 2

Стратегия, действия, управление, консалтинг, управленческое консультирование, Strategy Guide

В первой части рассмотрели общую структуру, выяснили, что собственник/глава компании должны возглавить процесс изменения стратегии, поговорили про “стратегическую команду” и обсудили этап анализа текущей ситуации. Если возвращаться к метафоре про корабль, то мы уже знаем, где мы, куда мы плывем и с какой скоростью.

А сегодня продолжим, впереди определение новой стратегии, ее реализация, извлечение уроков и ключевые ошибки.

И я хочу предложить вам еще одну аналогию – со строительством. Без чертежей и плана очень сложно построить хороший, но только чертежами и планами его точно не построишь. Так что помните – итогом работы по изменению стратегии должны быть реальные изменения в бизнесе.

Определение новой стратегии

На данный момент уже должны быть собраны следующие данные: ответ на вопрос “зачем бизнесу новая стратегия”, информация о том, чем сейчас занимается компания, ее ресурсах, способностях, ценностях, текущих проблемах и ее позиционировании.

Ключевой момент – ответ на вопрос “зачем бизнесу новая стратегия”, “чего хотим достигнуть с помощью новой стратегии” должен быть важным и привлекательным для всех членов “стратегической команды”. А иначе смысл им вкладываться в разработку и затем реализацию стратегии?

Как происходит изменение стратегии? Часть 1

Стратегия, управление, управленческое консультирование, разработка стратегии

В этой статье рассмотрим процесс изменения стратегии в уже работающем бизнесе (в старте нового бизнеса есть свои особенности, о них позже будет отдельная статья).

Некоторые скажут, что им важнее, как же эту стратегию разработать, а не изменить. Но  стратегия в любом случае уже есть, только она неявная и очень размытая. Начинать разрабатывать стратегию, как будто ничего до этого не было – это отбросить те ресурсы, которые есть в компании, и которые помогут в реализации новой стратегии. Бизнес в каком-то роде как корабль. У него уже есть какой-то вектор движения. И, как корабль, его нельзя просто направить в конкретную сторону – нужно приложить усилие, чтобы изменить текущее направление. Если новое направление будет на север, то в зависимости от того, куда мы плыли до этого – на восток, запад или юг – нужно и разное усилие. Если плыли на восток, то руль надо повернуть влево, если на запад – то вправо, а если на юг – то нужно разворачиваться.

Кто должен заниматься стратегией бизнеса?

Если мы говорим об общей стратегии бизнеса, то в этом должен непосредственно участвовать собственник компании (хотя бы один из) и/или глава компании в случае структур с большим количеством владельцев. Даже больше – они должны инициировать проработку стратегии.

Наблюдал, как разработку стратегии поручают одному из топов, а остальная управленческая команда в этом не участвует или участвует весьма косвенно. Результат – стратегия разработана, презентована, что-то пообсуждали, и дальше дело не пошло. Без активной поддержки и участия собственника/главы компании изменений не будет.

И именно они должны ответить на вопрос – зачем новая стратегия? Что она должна дать? На этом этапе я говорю не о четкой постановке стратегических целей, а о четком понимании, зачем нужна новая стратегия. Возможные варианты ответов: