Почему ваши управленцы – не команда

Print Friendly

По разным подсчетам, в 80%-90% компаний команд нет. Там есть рабочие группы.

По одному из наиболее распространенных определений

Команда – это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность (М. Армстронг)

Чем же отличается команда от рабочей группы? В команде основным акцентом является слаженное достижение общей цели, а в группе – выполнение задания. Звучит похоже, но на самом деле разница огромна. Команда хочет достичь цели, а группе нужно достичь цели. Отдельные люди в группе тоже могут хотеть достичь цели, но вот ощущения единого целого нет. И из этого следуют плюсы команды – внутренняя мотивация, драйв в работе, слаженность в достижении общей цели.

Но 80%-90% компаний не умеют создавать команды. Даже на уровне топов, где команда особенно критична – ведь из-за разлада на верхнем уровне компанию будет тоже разрывать на части. А собственнику/руководителю компании приходится тащить весь бизнес на себе.

Цель этой статьи – помочь увидеть текущее состояние команды в вашей компании, поэтому я обозначу основные проблемные области в создании команд и дам несколько инструментов для самодиагностики.

Цели

Проведите интересный эксперимент. Попросите каждого топа индивидуально написать 3 основных цели компании (без обсуждения). А потом сравните цели. Вы можете сильно удивиться.

У каждого человека есть свои цели и интересы, и он заинтересован в удовлетворении именно своих потребностей. А в команде таких людей несколько. Давайте представим множество целей и интересов конкретного члена потенциальной команды как сектор круга. Если мы наложим эти сектора друг на друга, то только в зоне пересечения интересов всех участников возможна работа команды.

Интересы участников команды Управленческое консультирование Strategy Guide

У всех в команде свои интересы. Команда может работать только там, где интересы пересекаются.

Знаете ли вы, какие интересы у ваших топ-менеджеров? Что им важно, каковы их потребности? Опять-таки, эксперимент. Напишите по каждому топу список трех основных потребностей (признание, деньги, хорошие отношения в коллективе, стабильная работа, статус, интересные задачи и т.д.). А потом попросите каждого топа индивидуально написать, что ему важно в работе – 5 приоритетных пунктов (5 – чтобы было место для социально-желательных ответов). Насколько совпадают его и ваш списки? А знаете ли вы, как топ может удовлетворить свои потребности в вашей компании?

Слаженность

Как правило, команды менеджеров не возникают сами, особенно на уровне топов.

Для того, чтобы стать топом, нужно быть достаточно агрессивным и конкурентным, нужно хотеть управлять. И это именно то, что мешает продуктивно работать в команде.  Поэтому одна моя коллега называет “команды” топов  “террариумом”. Вопрос на “задуматься” – если вы попадете в тяжелую ситуацию, ваши топы станут вас поддерживать или постараются захватить власть?

Созданием команды топов нужно управлять. Для общего понимания происходящих процессов полезно знать фазы развития команды.

Фазы развития команды Управленческое консультирование Strategy Guide

Фазы развития команды. Синим цветом – название фазы, серым цветом – условное обозначение стиля управления, зеленым цветом – необходимое условие для перехода на следующую фазу (кроме последней).

Как вы думаете, на какой фазе сейчас ваша команда? Возвращаясь к статистике, в 80%-90% случаев команды не проходят дальше фазы “storming”. Безопасно ли вашим топам? Чувствуют ли они, что могут свободно высказывать свое мнение? В большинстве компаний – нет, не могут, хотя на словах все будет прекрасно. Хотелось бы, но вряд ли ваша компания исключение.

Обратите внимание – на разных фазах нужны разные стили управления. Ключевая задача руководителя на первом этапе – обеспечить четкие цели и задачи и создать безопасную среду. На второй фазе нужно уметь поддерживать команду в конструктивных конфликтах, проявлять скрытые проблемы в отношениях. Важно объяснять, почему цели именно таковы. На следующей фазе вам нужно помочь команде договориться (но не договариваться вместо них!), дать больше самостоятельности и меньше контроля. А на этапе продуктивной работы ваша основная задача – быть лидером, указывать цель (решение команда найдет сама), вести за собой.  Подчеркну – это ключевые задачи, но не единственные. Никто не отменял все остальные задачи руководителя.

Интересной методикой для оценки ситуации в команде может служить социометрия (описание есть здесь и здесь). Вам не обязательно вникать в детали, HR должен уметь проводить такую диагностику.

Договоренности

А умеет ли ваша управленческая команда по-настоящему договариваться? Так, чтобы все искренне приняли итоговое решение и действительно хотели его реализовать? К сожалению, на практике это встречается весьма редко. Чаще все вроде бы согласны, а потом делают по-своему.

Можете провести мысленный эксперимент. У вас есть фиксированный бюджет, который надо разделить между проектами/направлениями/функциями топов. Предположим, все-таки к какому-то решению по распределению средств пришли. Как вы думаете, если будет возможность у одного из топов увеличить свою долю за счет другого, он будет придерживаться начального разделения? Если нет, то в данном случае мы говорим не о “договорились”, а о “пришлось”. И тогда при любом удобном случае решения будут пересматриваться в пользу одного из участников команды.

И еще такой диагностический момент. Как часто решения принимаются командой топов? И как часто вы принимаете решение самостоятельно, потому что топы не могут договориться?

Время и контекст

На создание действительно работающей управленческой команды нужно примерно год.

Многие собственники и руководители компаний очень недовольны таким сроком. Им хочется создать команду за пару дней, ну максимум неделю. Это невозможно. Эффективная управленческая команда не создается за один “тренинг по командообразованию”. Это долгая, кропотливая работа.  Если торопиться, то не будут проработаны важные нюансы, не будет настоящей безопасности и понимания, а поэтому команда не сможет быть действительно эффективной.

И важно помогать формированию команды именно в рабочем контексте, на реальных рабочих задачах, когда ярко проявляются особенности взаимодействия. Это не значит, что вообще не должно быть ничего другого – нет, но основной акцент должен быть именно на той работе, которой обычно занимается команда. Хорошим моментом для формирования команды является совместная работа топов по решению какой-нибудь важной управленческой задачи или по определению стратегии развития компании.

Очень важна активная вовлеченность первого лица. Без этого команды не будет. Вопрос для диагностики – сколько времени вы уделяете непосредственно на формирование команды?

Компетентность

Я имею в виду именно навыки в области создания команд. Ведь помимо простого знания фаз развития команды, нужно их глубоко понимать, определять текущую фазу, уметь работать с командой на разных фазах, видеть групповые процессы (например, поиск своего места, конкуренцию, месть, перехват власти, выход из группы, раскол) и уметь на них влиять. И нужно хорошо разбираться в людях и в том, что с ними происходит, а также уметь согласовать групповые задачи и индивидуальные.

Является ли вашей сильной стороной эта область? Если нет, то есть ли “советник” по этой области, кто действительно хорош в этой сфере?

Заключение

Конечно, инструментов для диагностики значительно больше, и они позволяют определить более точное состояние команды. Но тех, что приведены выше, должно хватить для начальной диагностики.

И, чтобы не оставлять вас в подвешенном состоянии, кратко обозначу некоторые возможные варианты дальнейших действий:

  1. Забить на команды, оставить “террариум” и тянуть бизнес на себе (до этого же работало);
  2. Года 2-3 походить на личную и групповую терапию, чтобы научиться хорошо работать с командами;
  3. Пригласить специалистов в этой области. Важно – никаких шаблонных чудо-методов (команда – это люди, а не машины), обязательно психологическая подготовка, адекватные сроки – не меньше полугода на создание более-менее работающей топ-команды. В Strategy Guide мы выстраиваем процесс формирования команды конкретно для текущей ситуации и запроса собственника/главы компании, стараясь совместить создание команды с решением важных управленческих задач.

Выбор за вами.

Дмитрий Зданович

Дмитрий Зданович

Консультант по управлению в Strategy Guide
Мне интересно все, что связано с управлением, бизнесом, организацией. Особенно вопросы стратегии, построения прозрачной и эффективной системы управления, а главное – создание в компании здоровой корпоративной культуры, чтобы люди работали с удовольствием и энергией.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>