Записи рубрики: Работа с изменениями

Компания “застряла”. Что можно сделать?

Жизнь после тупика Изменение коллектива Управленческое консультирование Strategy Guide

Иногда компания попадает в ситуацию, с которой не может справиться. Проявляться это может по-разному: застой, хождение по кругу, вытеснение с рынка, падение рентабельности. Важно то, что ситуация собственнику/руководителю не нравится, но, несмотря на все усилия, кардинально решить проблему не удается. Встречали такое?

В нашей культуре “компания в тупике” воспринимается очень негативно. Сродни “неудачник”. Хотя это нормальная ситуация для бизнеса. Компания в нынешнем ее виде дошла до пределов своих возможностей, и для дальнейшего роста нужно качественное изменение.

Это хороший момент для того, чтобы найти глубинную причину, которая сдерживает развитие компании. Решив эту глубинную проблему, компания станет значительно сильнее.

Этой причиной очень редко бывают плохие навыки отдельных людей. И даже бизнес-процессы редко бывают реальной причиной тупика. Чаще эта проблема менее осязаема и находится в сложившихся отношениях в коллективе. Ведь именно от людей зависит, как будут работать бизнес-процессы. Давайте посмотрим, что компания может сделать для улучшения ситуации.

Компас управленца

Компас управленца Стратегическое управление Strategy Guide

Какой должна стать компания, чтобы достигнуть поставленных целей? На какие сферы необходимо обратить особое внимание? Компас управленца помогает ответить на эти вопросы.

Как правило, у компании есть ряд стратегических целей, но они обособленны, сформулированы в терминах конечного результата  и не дают целостного представления желаемого состояния. Компания собирается достичь 20% рентабельности, открыть 15 новых точек продаж в регионах и повысить свою долю на рынке до 10%. Чтобы достичь этих целей, какой должна быть компания?

Часть компаний стараются улучшать сразу все области. Но это неэффективный подход – если узкое место продажи, то дальнейшее улучшение производства даст очень мало пользы. Знаете ли вы, где у вас в компании узкое место?

Речь не идет о фокусировании только на одной области. Но важно правильно расставить приоритеты и основное внимание уделять наиболее критичным для достижения стратегических целей областях. Например, 30% усилий направить на улучшение корпоративного управления, еще 30% – на улучшение продаж, 20% на привлечение инвестиций, а оставшиеся 20% на улучшение в других областях.

Нужен инструмент, который позволял бы определять слабые места и показывал бы необходимые акценты в развитии. Какие требования стоит предъявить к такому инструменту? Как минимум:

  • Комплексность – он должен отражать все существенные аспекты бизнеса;
  • Измеримость – инструмент должен давать возможность отслеживать прогресс;
  • Простота и наглядность – иначе мало кто будет использовать;
  • Помощь при принятии решений – хотя бы на уровне расстановки приоритетов.

Кейс Фармацевтов. Как “продвигать” западную корпоративную культуру “здесь”?

Автор Юрий Сорокин, оригинал статьи можно прочитать по адресу http://sorokinyuri.livejournal.com/60308.html

В Студии мы делим проекты на три категории:
  • “черные дыры” (проекты, говорить и показывать которые нам категорически запрещают дополнительные соглашения к договорам)
  • “полукоробочки” (проекты, на которые можно сослаться в урезанном виде: не “светить” заказчика или не показывать результат работ)
  • “нормальные, замечательные проекты” (проекты, заказчики которых понимают, что сама ссылка на наше участие в решении их задач добавит им не меньше PR чем нам)
Все проекты являются эволюционно-обоснованными и, естественно, сейчас мы навряд ли даже стали слушать заказчика, предлагающего “черную дыру” или “коробочку”. Но проект, о котором я сейчас расскажу, был выполнен более двух лет назад, как раз тогда, когда мы счастливо находились в “зоне полукоробочек”*.

*Полукоробочка, нашем случае, обозначает: никаких фото и “засвета” названия заказчика, только наши эскизы и суть проекта.

Наш заказчик – фармацевтическая сеть с изрядной долей зарубежного капитала. А там, где есть зарубежный капитал, есть и зарубежные ценности, как раз те, о которых говорят: “русскому смерть”. Вот эти ценности нам и было заказано максимально доходчиво донести до конечного потребителя: до всего персонала сети.
Было бы странно сказать, что мы на проект были приглашены первыми. Мы были четвертыми. Но, как сказал заказчик: первыми кто не рисовал пирамиду Маслоу, говоря о корпоративных ценностях; первыми, кто согласился с ним на встрече выпить пива; первыми, кто не предложил практически сразу же, по шаблону написать ему корпоративный кодекс; первыми, кто взял тайм-аут на обдумывание ответа (наши конкуренты предложение делали “обезоруживающе сразу же”)
Наше и заказчиковское “да”, обрекли нас на шестимесячную беспрецедентную “пахоту”, которая, успешно завершившись,  сразу, “по сарафану”, сделала нас единственными специалистами, способными “своими руками”  выравнивать, причесывать и управлять корпоративной культурой самыми “доходчивыми” до персонала способами.

Как происходит изменение стратегии? Часть 2

Стратегия, действия, управление, консалтинг, управленческое консультирование, Strategy Guide

В первой части рассмотрели общую структуру, выяснили, что собственник/глава компании должны возглавить процесс изменения стратегии, поговорили про “стратегическую команду” и обсудили этап анализа текущей ситуации. Если возвращаться к метафоре про корабль, то мы уже знаем, где мы, куда мы плывем и с какой скоростью.

А сегодня продолжим, впереди определение новой стратегии, ее реализация, извлечение уроков и ключевые ошибки.

И я хочу предложить вам еще одну аналогию – со строительством. Без чертежей и плана очень сложно построить хороший, но только чертежами и планами его точно не построишь. Так что помните – итогом работы по изменению стратегии должны быть реальные изменения в бизнесе.

Определение новой стратегии

На данный момент уже должны быть собраны следующие данные: ответ на вопрос “зачем бизнесу новая стратегия”, информация о том, чем сейчас занимается компания, ее ресурсах, способностях, ценностях, текущих проблемах и ее позиционировании.

Ключевой момент – ответ на вопрос “зачем бизнесу новая стратегия”, “чего хотим достигнуть с помощью новой стратегии” должен быть важным и привлекательным для всех членов “стратегической команды”. А иначе смысл им вкладываться в разработку и затем реализацию стратегии?