Записи рубрики: Консультирование

Типы консалтинга: проектный и процессный подходы

В управленческом консультировании выделяют два основных подхода – проектный и процессный. Зная их отличия, вам будет легче выбирать себе консультанта.

В рамках проектного подхода консультанты предоставляют компании готовое решение, которое они по большей части разрабатывают самостоятельно (с нуля или на основе своих продуктов). Если кратко, то “поставили задачу – консультанты предоставили решение”.

Рассмотрим на пример. Компания собирается поменять свою стратегию, и приглашает консультантов для ее разработки. В случае проектного подхода консультанты выяснят, какую именно стратегию хочет компания, соберут информацию о текущем состоянии компании и рынка и на основе своих экспертных знаний подготовят стратегию компании. Результат будет представлен в виде документа.

Плюсы Минусы
  • Быстрее
  • Требует малых затрат времени сотрудников компании
  • Готовый продукт на выходе
  • Сложности с внедрением и применением
  • Возможно решение симптома, а не проблемы
  • Невозможно решение глубинных проблем компании

Подходящие сферы:

Почему ваши управленцы – не команда

По разным подсчетам, в 80%-90% компаний команд нет. Там есть рабочие группы.

По одному из наиболее распространенных определений

Команда – это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность (М. Армстронг)

Чем же отличается команда от рабочей группы? В команде основным акцентом является слаженное достижение общей цели, а в группе – выполнение задания. Звучит похоже, но на самом деле разница огромна. Команда хочет достичь цели, а группе нужно достичь цели. Отдельные люди в группе тоже могут хотеть достичь цели, но вот ощущения единого целого нет. И из этого следуют плюсы команды – внутренняя мотивация, драйв в работе, слаженность в достижении общей цели.

Но 80%-90% компаний не умеют создавать команды. Даже на уровне топов, где команда особенно критична – ведь из-за разлада на верхнем уровне компанию будет тоже разрывать на части. А собственнику/руководителю компании приходится тащить весь бизнес на себе.

Цель этой статьи – помочь увидеть текущее состояние команды в вашей компании, поэтому я обозначу основные проблемные области в создании команд и дам несколько инструментов для самодиагностики.

Компания “застряла”. Что можно сделать?

Жизнь после тупика Изменение коллектива Управленческое консультирование Strategy Guide

Иногда компания попадает в ситуацию, с которой не может справиться. Проявляться это может по-разному: застой, хождение по кругу, вытеснение с рынка, падение рентабельности. Важно то, что ситуация собственнику/руководителю не нравится, но, несмотря на все усилия, кардинально решить проблему не удается. Встречали такое?

В нашей культуре “компания в тупике” воспринимается очень негативно. Сродни “неудачник”. Хотя это нормальная ситуация для бизнеса. Компания в нынешнем ее виде дошла до пределов своих возможностей, и для дальнейшего роста нужно качественное изменение.

Это хороший момент для того, чтобы найти глубинную причину, которая сдерживает развитие компании. Решив эту глубинную проблему, компания станет значительно сильнее.

Этой причиной очень редко бывают плохие навыки отдельных людей. И даже бизнес-процессы редко бывают реальной причиной тупика. Чаще эта проблема менее осязаема и находится в сложившихся отношениях в коллективе. Ведь именно от людей зависит, как будут работать бизнес-процессы. Давайте посмотрим, что компания может сделать для улучшения ситуации.

Кейс Фармацевтов. Как “продвигать” западную корпоративную культуру “здесь”?

Автор Юрий Сорокин, оригинал статьи можно прочитать по адресу http://sorokinyuri.livejournal.com/60308.html

В Студии мы делим проекты на три категории:
  • “черные дыры” (проекты, говорить и показывать которые нам категорически запрещают дополнительные соглашения к договорам)
  • “полукоробочки” (проекты, на которые можно сослаться в урезанном виде: не “светить” заказчика или не показывать результат работ)
  • “нормальные, замечательные проекты” (проекты, заказчики которых понимают, что сама ссылка на наше участие в решении их задач добавит им не меньше PR чем нам)
Все проекты являются эволюционно-обоснованными и, естественно, сейчас мы навряд ли даже стали слушать заказчика, предлагающего “черную дыру” или “коробочку”. Но проект, о котором я сейчас расскажу, был выполнен более двух лет назад, как раз тогда, когда мы счастливо находились в “зоне полукоробочек”*.

*Полукоробочка, нашем случае, обозначает: никаких фото и “засвета” названия заказчика, только наши эскизы и суть проекта.

Наш заказчик – фармацевтическая сеть с изрядной долей зарубежного капитала. А там, где есть зарубежный капитал, есть и зарубежные ценности, как раз те, о которых говорят: “русскому смерть”. Вот эти ценности нам и было заказано максимально доходчиво донести до конечного потребителя: до всего персонала сети.
Было бы странно сказать, что мы на проект были приглашены первыми. Мы были четвертыми. Но, как сказал заказчик: первыми кто не рисовал пирамиду Маслоу, говоря о корпоративных ценностях; первыми, кто согласился с ним на встрече выпить пива; первыми, кто не предложил практически сразу же, по шаблону написать ему корпоративный кодекс; первыми, кто взял тайм-аут на обдумывание ответа (наши конкуренты предложение делали “обезоруживающе сразу же”)
Наше и заказчиковское “да”, обрекли нас на шестимесячную беспрецедентную “пахоту”, которая, успешно завершившись,  сразу, “по сарафану”, сделала нас единственными специалистами, способными “своими руками”  выравнивать, причесывать и управлять корпоративной культурой самыми “доходчивыми” до персонала способами.

Позиционируйся – или вон отсюда

Автор Александр Сорокоумов, оригинал статьи можно прочитать по адресу http://www.sorokoumoff.com/2010/09/pozitsioniruysya-ili-von-otsyuda/

Мы с коллегой общаемся с потенциальным клиентом. Клиент никогда не получал услуг нашего уровня, не знает, как строить отношения и как разговаривать со специалистами, подобными нам. По привычке он выбирает сценарий «я беру вас на работу и ставлю задачу» и, исходя из этого сценария, пытается строить весь разговор.А человек-то он, может быть, и неплохой. Но нечаянно поставил нас у себя в уме на определенную позицию – и действует, ориентируясь на нее. Начинает давить и распоряжаться. Стоит нам подыграть ему самую малость, как сценарий развернется во всю мощь, и у нас останется мало шансов перевести разговор в адекватное русло. Поэтому мы приступаем к изменению нашей позиции. У него в голове.

Мы говорим приблизительно следующее: «Вы знаете, мы пока не уверены, что возьмемся за ваш проект. Дело в том, что мы оба в нашем деле уже по десять лет. У каждого из нас есть своя школа, свои ноу-хау и свои результаты. Наша работа значительно отличается от других. Во-первых, устойчивыми результатами: ничего не «падает» после нашего ухода. Во-вторых, отсутствием побочных эффектов – у нас не бывает так, что выправляем одно, а гнить начинает в другом месте. И, в-третьих, глубиной проработки: мы можем выправить хорошо скрытые, годами не решавшиеся проблемы. Но. У этих результатов есть своя оборотная сторона. У нас довольно высокие требования к условиям проекта. Без их выполнения такие результаты достигнуты быть не могут…»

После чего все клиенты тут же разделяются на две группы – те, кто принимает такую позицию, и те, кто не принимает ее. Со второй группой разговор у нас становится довольно коротким. А с первой можно, наконец, расслабиться, выпить кофе и неторопливо обсудить все, что необходимо. Мы с клиентами теперь находимся в правильных позициях друг относительно друга.

Конечно, так легко это стало получаться далеко не с первого раза.