Записи рубрики: Управление

Как компании убивают продуктивность сотрудников

Как компании убивают продуктивность сотрудников Strategy Guide Управление Люди Отношения в коллективе

Достаточно много говорят о повышении эффективности работы сотрудников. Но сравнительно мало говорят о том, как сами компании не дают сотрудникам работать продуктивно.

Множество факторов влияет на продуктивность – это и хорошо отлаженные процессы, и наличие качественных инструментов, и взаимодействие с внешней средой, и многое другое (например, выспался ли сотрудник). Я же хочу поговорить о тех особенностях отношений в компании (немного затрону и процессы), которые негативно влияют на результативность работы.

Результат – это энергия, приложенная в правильное время в нужной точке в правильном направлении. И чем меньше у сотрудника энергии, чем более он хаотичен и распылен, тем меньше итоговый результат. Есть отдельные исключения – где работа связана с тем, чтобы постоянно изобретать что-то новое, там требуется больший уровень хаотичности и неструктурированности. Но это сравнительно небольшие области, и даже там определенная структура требуется.

Что же касается энергии, то она будет падать тогда, когда какие-то важные потребности сотрудника остаются неудовлетворенными. Например, сотрудник не чувствует себя в безопасности – и тогда основная энергия будет уходить на то, чтобы удовлетворить потребность в безопасности. И в этой ситуации мотивационные схемы, которые не повышают безопасности, работать не будут.

Способов уменьшить энергию сотрудника или увеличить хаотичность его работы великое множество. В статье я опишу те варианты, которые наиболее часто встречал, и которые, на мой взгляд, наиболее разрушительны.

Эмоциональная привязанность в бизнесе

Эмоциональная привязанность Strategy Guide Стратегия Управление Культура

Темы, связанные с чувствами, эмоциями, переживаниями людей, в бизнесе зачастую избегаются. А зря.

Сегодня я хочу поговорить об эмоциональной привязанности – что это такое, какую роль играет, предпосылки для возникновения, проблемы. Для тех, кто ищет четких инструкций – в статье их не будет. Я не знаю общего рецепта, что конкретно и как именно надо делать, чтобы сотрудники привязывались к компании, это строго индивидуально. Хотя основные направления распишу.

Начну с определения

Привя́занность — чувство близости, основанное на глубокой симпатии, преданности кому- или чему-либо. (Wikipedia)

В целом, привязанность во многом пересекается с размытым понятием “лояльность”. Ключевое отличие в следующем – привязанность это о том, что реально происходит с людьми, а лояльность больше похожа на “хотелки” бизнеса.

В дальнейшем я буду в основном говорить о привязанности сотрудника к компании. Итак, простыми словами – сотрудник любит свою компанию. Она становится ему важна сама по себе, а не только как источник дохода, ему становится по-настоящему важно то, что компания делает и что с ней происходит. Появляется чувство причастности к компании, принадлежности к чему-то большему. Сотрудник с удовольствием ходит на работу, он счастлив, что работает в этой компании. Он отзывается о компании эмоционально. Ему не все равно, что происходит, и он будет прилагать усилия. чтобы изменить ситуацию к лучшему. Привязавшийся сотрудник готов переждать временные трудности вместе с компанией (конечно, в разумных пределах). На корпоративном языке – растут результаты за счет мотивированности и инициативности, меньше текучка.

Думаю, будет справедливо обозначить и пользу для сотрудника. Он испытывает удовольствие и радость от своей работы, ощущает себя членом команды. Сравните это с серыми офисными буднями, когда мысли только о том, когда уже рабочий день закончится, и когда уже суббота, а свою работу считаешь бесполезной и бестолковой.

Примерами компаний, которые во многом построены на привязанности и эмоциональной общности, являются Virgin, Zappos, Southwest Airlines. Весьма успешные компании.

Компания “застряла”. Что можно сделать?

Жизнь после тупика Изменение коллектива Управленческое консультирование Strategy Guide

Иногда компания попадает в ситуацию, с которой не может справиться. Проявляться это может по-разному: застой, хождение по кругу, вытеснение с рынка, падение рентабельности. Важно то, что ситуация собственнику/руководителю не нравится, но, несмотря на все усилия, кардинально решить проблему не удается. Встречали такое?

В нашей культуре “компания в тупике” воспринимается очень негативно. Сродни “неудачник”. Хотя это нормальная ситуация для бизнеса. Компания в нынешнем ее виде дошла до пределов своих возможностей, и для дальнейшего роста нужно качественное изменение.

Это хороший момент для того, чтобы найти глубинную причину, которая сдерживает развитие компании. Решив эту глубинную проблему, компания станет значительно сильнее.

Этой причиной очень редко бывают плохие навыки отдельных людей. И даже бизнес-процессы редко бывают реальной причиной тупика. Чаще эта проблема менее осязаема и находится в сложившихся отношениях в коллективе. Ведь именно от людей зависит, как будут работать бизнес-процессы. Давайте посмотрим, что компания может сделать для улучшения ситуации.

Почему мы боимся управлять

Почему мы боимся управлять Управленческое консультирование Коллектив Strategy Guide

“Власть не дают, ее берут”
В.Ленин

Когда я произношу фразу “управление людьми”, большинство собеседников начинают смущаться и нервно улыбаться. Как-то уж очень прямо это звучит. Почти неприлично.

Когда набираю в Google Images “управление людьми” , то вижу много рисованных картинок и схем, пару явно рекламных фотографий, пару фотографий про доминирование и совсем мало фотографий непосредственно про управление людьми (чтобы там был и лидер, и подчиненные). Бросается в глаза, что много абстракции, а вот фотографий реальных людей очень мало. “Вот если бы не было людей, то управлять было бы гораздо проще.”

Эта тенденция проявляется и в бизнесе. Многие управленцы избегают проявлять свою власть открыто и прямо, даже тогда, когда это самый лучший вариант. Они стараются руководить косвенно или неявно. А подчиненные воспринимают это как неуверенность лидера в себе и начинают инстинктивно перехватывать власть (про это чуть подробнее позже). В итоге начинается бардак, растет недовольство среди сотрудников, а управлять все тяжелее.

Если же власть используется уверенно и открыто, то возникает определенность. Понятно, кто здесь лидер, видно, что лидер крепкий, а поэтому нет смысла конкурировать – лидер свою власть отстоит. И сотрудники находят себе место в социальной иерархии (я не имею в виду жесткую иерархию по типу военной, но какая-то иерархия все равно будет) и больше концентрируются на своих непосредственных задачах. Они знают, что лидер достаточно сильный, чтобы при необходимости их защитить, поэтому больше ценят и уважают его.

Компас управленца

Компас управленца Стратегическое управление Strategy Guide

Какой должна стать компания, чтобы достигнуть поставленных целей? На какие сферы необходимо обратить особое внимание? Компас управленца помогает ответить на эти вопросы.

Как правило, у компании есть ряд стратегических целей, но они обособленны, сформулированы в терминах конечного результата  и не дают целостного представления желаемого состояния. Компания собирается достичь 20% рентабельности, открыть 15 новых точек продаж в регионах и повысить свою долю на рынке до 10%. Чтобы достичь этих целей, какой должна быть компания?

Часть компаний стараются улучшать сразу все области. Но это неэффективный подход – если узкое место продажи, то дальнейшее улучшение производства даст очень мало пользы. Знаете ли вы, где у вас в компании узкое место?

Речь не идет о фокусировании только на одной области. Но важно правильно расставить приоритеты и основное внимание уделять наиболее критичным для достижения стратегических целей областях. Например, 30% усилий направить на улучшение корпоративного управления, еще 30% – на улучшение продаж, 20% на привлечение инвестиций, а оставшиеся 20% на улучшение в других областях.

Нужен инструмент, который позволял бы определять слабые места и показывал бы необходимые акценты в развитии. Какие требования стоит предъявить к такому инструменту? Как минимум:

  • Комплексность – он должен отражать все существенные аспекты бизнеса;
  • Измеримость – инструмент должен давать возможность отслеживать прогресс;
  • Простота и наглядность – иначе мало кто будет использовать;
  • Помощь при принятии решений – хотя бы на уровне расстановки приоритетов.

Амбициозные И реалистичные цели

Амбициозные цели Реалистичный план Целеполагание Strategy Guide

Что произойдет с компанией, если ее конкуренты будут ставить более амбициозные цели и достигать их? Скорее всего, через некоторое время она обанкротится.

Во многих случаях, какую цель в бизнесе мы себе поставим, такую и достигнем. Конечно, есть государственные структуры, абсолютно нереалистичные цели и форс-мажоры. Но в большинстве случаев – поставим более масштабную цель, достигнем более масштабных результатов. И наоборот, если поставим легкие цели, то и достигнем малого.

Что же, тогда стратегия понятна – ставим очень амбициозные цели и вперед. Проверено, не работает. Слишком амбициозная цель пугает, а если она при этом вообще кажется недостижимой, то демотивирует.

Хорошо, нужно ставить амбициозные, но реалистичные цели. А как это сделать? Если просто прийти и сказать: “Так, с сегодняшнего дня ставим амбициозные реалистичные цели. Начинаем!”, то ничего не изменится. У людей уже есть привычка, и для того, чтобы ее изменить, нужно предложить новый четко определенный  подход (процесс), что и как делать.

Что обычно происходит при разработке стратегии/тактики? Кто-то предлагает идею, тут же другие ее критикуют, приводят массу аргументов, почему это не сработает (критикуют цель, а не план по ее достижению!) – и все, больше желания предлагать идеи нет. В итоге получим серенькие цели и большой шанс для конкурентов этим воспользоваться.

Как ни странно, идею можно взять у мультипликаторов. А точнее, у Уолта Диснея.

Типы управленческой культуры

Боги менеджмента Управленческая культура Strategy Guide

Любой тип управления хорош. Но только в подходящей для него ситуации.

Разнообразных подходов к управлению много, а контекстов еще больше. В этом случае весьма удобными оказываются классификации, объединяющие разные подходы по каким-то ключевым параметрам. В этом случае определить, насколько эффективен конкретный тип управленческой культуры, становится значительно легче.

Чарльз Хэнди выделил четыре фундаментально различных типа управленческой культуры:

  • Культура власти;
  • Культура роли;
  • Культура задачи;
  • Экзистенциальная культура.

Каждому типу соответствует бог из греческой мифологии, который олицетворяет его, и визуальный символ, который характеризует смысл этой культуры.

Культура власти (Зевс)

Боги Менеджмента Управленческая Культура Strategy GuideВ центре такой “паутины” находится лидер (“Зевс”). Он строит свою сеть, с помощью личного контакта привлекая людей, близких ему по духу. За счет того, что похожие люди мыслят более-менее близко, опираются на одни и те же ценности, их интуитивные решения в схожих ситуациях будут схожи. И поэтому нет необходимости в многочисленных согласованиях и документации. А это дает большую скорость принятия решений, хотя и не всегда качественных. В областях, где скорость критична, а цена ошибки меньше, чем цена промедления, это очень большое преимущество.

В клубе очень важны доверие и схожесть (“одного поля ягода”). Поэтому прием на работу часто завершается обедом, чтобы лидер и ключевые лица лично могли познакомиться с новичком. Да и вообще очень много личного общения (в крайнем случае, по телефону), что способствует установлению доверия. А за счет доверия процедуры контроля минимальны.

Кейс Фармацевтов. Как “продвигать” западную корпоративную культуру “здесь”?

Автор Юрий Сорокин, оригинал статьи можно прочитать по адресу http://sorokinyuri.livejournal.com/60308.html

В Студии мы делим проекты на три категории:
  • “черные дыры” (проекты, говорить и показывать которые нам категорически запрещают дополнительные соглашения к договорам)
  • “полукоробочки” (проекты, на которые можно сослаться в урезанном виде: не “светить” заказчика или не показывать результат работ)
  • “нормальные, замечательные проекты” (проекты, заказчики которых понимают, что сама ссылка на наше участие в решении их задач добавит им не меньше PR чем нам)
Все проекты являются эволюционно-обоснованными и, естественно, сейчас мы навряд ли даже стали слушать заказчика, предлагающего “черную дыру” или “коробочку”. Но проект, о котором я сейчас расскажу, был выполнен более двух лет назад, как раз тогда, когда мы счастливо находились в “зоне полукоробочек”*.

*Полукоробочка, нашем случае, обозначает: никаких фото и “засвета” названия заказчика, только наши эскизы и суть проекта.

Наш заказчик – фармацевтическая сеть с изрядной долей зарубежного капитала. А там, где есть зарубежный капитал, есть и зарубежные ценности, как раз те, о которых говорят: “русскому смерть”. Вот эти ценности нам и было заказано максимально доходчиво донести до конечного потребителя: до всего персонала сети.
Было бы странно сказать, что мы на проект были приглашены первыми. Мы были четвертыми. Но, как сказал заказчик: первыми кто не рисовал пирамиду Маслоу, говоря о корпоративных ценностях; первыми, кто согласился с ним на встрече выпить пива; первыми, кто не предложил практически сразу же, по шаблону написать ему корпоративный кодекс; первыми, кто взял тайм-аут на обдумывание ответа (наши конкуренты предложение делали “обезоруживающе сразу же”)
Наше и заказчиковское “да”, обрекли нас на шестимесячную беспрецедентную “пахоту”, которая, успешно завершившись,  сразу, “по сарафану”, сделала нас единственными специалистами, способными “своими руками”  выравнивать, причесывать и управлять корпоративной культурой самыми “доходчивыми” до персонала способами.

Нейро-логические уровни

Нейро-логические уровни как пирамида

Зачастую при разработке нового направления или при анализе текущей ситуации собирается много данных, которые тяжело связать между собой. Например, у нас есть информация о том, чем сейчас занимается компания, и о ее позиционировании. Как это объединить в одно логичное целое?

Или даже более частая задача. Есть проблема в бизнесе, которую все никак не получается решить. Что же мешает решить проблему? Что именно надо изменить, чтобы ее решить?

Обе эти задачи поможет решить модель, известная под названием нейро-логические уровни.Эта концепция была разработана Грегори Бейтсоном и Робертом Дилтцем. Согласно их модели, наш мозг и язык формируют естественные иерархии (уровни) значений, которые Дилтц обозначил как окружение, действия, навыки, убеждения/ценности, идентичность и духовный уровень. Далее рассмотрим каждый уровень подробнее и разберем, как это применять на практике.