Записи рубрики: Психология

Эмоциональная привязанность в бизнесе

Эмоциональная привязанность Strategy Guide Стратегия Управление Культура

Темы, связанные с чувствами, эмоциями, переживаниями людей, в бизнесе зачастую избегаются. А зря.

Сегодня я хочу поговорить об эмоциональной привязанности – что это такое, какую роль играет, предпосылки для возникновения, проблемы. Для тех, кто ищет четких инструкций – в статье их не будет. Я не знаю общего рецепта, что конкретно и как именно надо делать, чтобы сотрудники привязывались к компании, это строго индивидуально. Хотя основные направления распишу.

Начну с определения

Привя́занность — чувство близости, основанное на глубокой симпатии, преданности кому- или чему-либо. (Wikipedia)

В целом, привязанность во многом пересекается с размытым понятием “лояльность”. Ключевое отличие в следующем – привязанность это о том, что реально происходит с людьми, а лояльность больше похожа на “хотелки” бизнеса.

В дальнейшем я буду в основном говорить о привязанности сотрудника к компании. Итак, простыми словами – сотрудник любит свою компанию. Она становится ему важна сама по себе, а не только как источник дохода, ему становится по-настоящему важно то, что компания делает и что с ней происходит. Появляется чувство причастности к компании, принадлежности к чему-то большему. Сотрудник с удовольствием ходит на работу, он счастлив, что работает в этой компании. Он отзывается о компании эмоционально. Ему не все равно, что происходит, и он будет прилагать усилия. чтобы изменить ситуацию к лучшему. Привязавшийся сотрудник готов переждать временные трудности вместе с компанией (конечно, в разумных пределах). На корпоративном языке – растут результаты за счет мотивированности и инициативности, меньше текучка.

Думаю, будет справедливо обозначить и пользу для сотрудника. Он испытывает удовольствие и радость от своей работы, ощущает себя членом команды. Сравните это с серыми офисными буднями, когда мысли только о том, когда уже рабочий день закончится, и когда уже суббота, а свою работу считаешь бесполезной и бестолковой.

Примерами компаний, которые во многом построены на привязанности и эмоциональной общности, являются Virgin, Zappos, Southwest Airlines. Весьма успешные компании.

Почему мы боимся управлять

Почему мы боимся управлять Управленческое консультирование Коллектив Strategy Guide

“Власть не дают, ее берут”
В.Ленин

Когда я произношу фразу “управление людьми”, большинство собеседников начинают смущаться и нервно улыбаться. Как-то уж очень прямо это звучит. Почти неприлично.

Когда набираю в Google Images “управление людьми” , то вижу много рисованных картинок и схем, пару явно рекламных фотографий, пару фотографий про доминирование и совсем мало фотографий непосредственно про управление людьми (чтобы там был и лидер, и подчиненные). Бросается в глаза, что много абстракции, а вот фотографий реальных людей очень мало. “Вот если бы не было людей, то управлять было бы гораздо проще.”

Эта тенденция проявляется и в бизнесе. Многие управленцы избегают проявлять свою власть открыто и прямо, даже тогда, когда это самый лучший вариант. Они стараются руководить косвенно или неявно. А подчиненные воспринимают это как неуверенность лидера в себе и начинают инстинктивно перехватывать власть (про это чуть подробнее позже). В итоге начинается бардак, растет недовольство среди сотрудников, а управлять все тяжелее.

Если же власть используется уверенно и открыто, то возникает определенность. Понятно, кто здесь лидер, видно, что лидер крепкий, а поэтому нет смысла конкурировать – лидер свою власть отстоит. И сотрудники находят себе место в социальной иерархии (я не имею в виду жесткую иерархию по типу военной, но какая-то иерархия все равно будет) и больше концентрируются на своих непосредственных задачах. Они знают, что лидер достаточно сильный, чтобы при необходимости их защитить, поэтому больше ценят и уважают его.

ZOO-S&D или типология собственника

Автор Михаил Сорокин, оригинал статьи можно прочитать по адресу http://www.sorokin-lab.com/2010/02/zoo.html

Человек бывает бесспорным 
собственником только своих достоинств.

П.Буаст

В постсоветской деловой среде так повелось, что, как правило, главный собственник и топ-менеджер компании – это одно и то же лицо. Не вдаваясь в исследование причин этого, мы подчеркиваем сей факт, чтобы повести речь именно о них  – первых лицах, хозяевах компаний, об особенностях их финансовой психологии, типологических чертах, обуславливающих их решения и поведение на рынке. Это представляется актуальным хотя бы потому, что именно они, стоящие на вершине, одобряют или отклоняют инвестиции, задают тон каждой подвластной им иерархии, да, пожалуй, во многом и формируют такое понятие как «национальная деловая среда».

Цель настоящей работы – представить новый инструмент классификации основных типов собственников, разработанный автором после многочисленных контактов с топ-менеджерами различных компаний. Какие факторы, какие черты характера и наклонности, особенности выбора могут характеризовать идеологию и поведение первых лиц компаний, их подходы при принятии решений (особенно – инвестиционных)? Заметим, что последние, как говорит финансовая наука, прежде всего, определяются в трех измерениях – доходность, риск и время. При этом широко известно, что доходность и риск, как правило, имеют прямопропорциональную зависимость: чем выше риск, тем выше требуемая доходность. Что же касается такой меры как время, то наиболее важным нам представляются два аспекта – (1) быстрота реакции, скорость принятия решения, а также (2) горизонт инвестирования – тот отрезок времени, на который ориентировано финансовое решение или цели инвестора: на короткий срок или на более длительную перспективу. (При этом мы исключим из нашего рассмотрения биржевых трейдеров, т.е. временных владельцев или распорядителей тех или иных фондовых активов, которые ориентированы на сверхкороткое время их удержания – секунды/минуты/часы.)

Нейро-логические уровни

Нейро-логические уровни как пирамида

Зачастую при разработке нового направления или при анализе текущей ситуации собирается много данных, которые тяжело связать между собой. Например, у нас есть информация о том, чем сейчас занимается компания, и о ее позиционировании. Как это объединить в одно логичное целое?

Или даже более частая задача. Есть проблема в бизнесе, которую все никак не получается решить. Что же мешает решить проблему? Что именно надо изменить, чтобы ее решить?

Обе эти задачи поможет решить модель, известная под названием нейро-логические уровни.Эта концепция была разработана Грегори Бейтсоном и Робертом Дилтцем. Согласно их модели, наш мозг и язык формируют естественные иерархии (уровни) значений, которые Дилтц обозначил как окружение, действия, навыки, убеждения/ценности, идентичность и духовный уровень. Далее рассмотрим каждый уровень подробнее и разберем, как это применять на практике.