Записи рубрики: Стратегия

Компания “застряла”. Что можно сделать?

Жизнь после тупика Изменение коллектива Управленческое консультирование Strategy Guide

Иногда компания попадает в ситуацию, с которой не может справиться. Проявляться это может по-разному: застой, хождение по кругу, вытеснение с рынка, падение рентабельности. Важно то, что ситуация собственнику/руководителю не нравится, но, несмотря на все усилия, кардинально решить проблему не удается. Встречали такое?

В нашей культуре “компания в тупике” воспринимается очень негативно. Сродни “неудачник”. Хотя это нормальная ситуация для бизнеса. Компания в нынешнем ее виде дошла до пределов своих возможностей, и для дальнейшего роста нужно качественное изменение.

Это хороший момент для того, чтобы найти глубинную причину, которая сдерживает развитие компании. Решив эту глубинную проблему, компания станет значительно сильнее.

Этой причиной очень редко бывают плохие навыки отдельных людей. И даже бизнес-процессы редко бывают реальной причиной тупика. Чаще эта проблема менее осязаема и находится в сложившихся отношениях в коллективе. Ведь именно от людей зависит, как будут работать бизнес-процессы. Давайте посмотрим, что компания может сделать для улучшения ситуации.

Компас управленца

Компас управленца Стратегическое управление Strategy Guide

Какой должна стать компания, чтобы достигнуть поставленных целей? На какие сферы необходимо обратить особое внимание? Компас управленца помогает ответить на эти вопросы.

Как правило, у компании есть ряд стратегических целей, но они обособленны, сформулированы в терминах конечного результата  и не дают целостного представления желаемого состояния. Компания собирается достичь 20% рентабельности, открыть 15 новых точек продаж в регионах и повысить свою долю на рынке до 10%. Чтобы достичь этих целей, какой должна быть компания?

Часть компаний стараются улучшать сразу все области. Но это неэффективный подход – если узкое место продажи, то дальнейшее улучшение производства даст очень мало пользы. Знаете ли вы, где у вас в компании узкое место?

Речь не идет о фокусировании только на одной области. Но важно правильно расставить приоритеты и основное внимание уделять наиболее критичным для достижения стратегических целей областях. Например, 30% усилий направить на улучшение корпоративного управления, еще 30% – на улучшение продаж, 20% на привлечение инвестиций, а оставшиеся 20% на улучшение в других областях.

Нужен инструмент, который позволял бы определять слабые места и показывал бы необходимые акценты в развитии. Какие требования стоит предъявить к такому инструменту? Как минимум:

  • Комплексность – он должен отражать все существенные аспекты бизнеса;
  • Измеримость – инструмент должен давать возможность отслеживать прогресс;
  • Простота и наглядность – иначе мало кто будет использовать;
  • Помощь при принятии решений – хотя бы на уровне расстановки приоритетов.

Амбициозные И реалистичные цели

Амбициозные цели Реалистичный план Целеполагание Strategy Guide

Что произойдет с компанией, если ее конкуренты будут ставить более амбициозные цели и достигать их? Скорее всего, через некоторое время она обанкротится.

Во многих случаях, какую цель в бизнесе мы себе поставим, такую и достигнем. Конечно, есть государственные структуры, абсолютно нереалистичные цели и форс-мажоры. Но в большинстве случаев – поставим более масштабную цель, достигнем более масштабных результатов. И наоборот, если поставим легкие цели, то и достигнем малого.

Что же, тогда стратегия понятна – ставим очень амбициозные цели и вперед. Проверено, не работает. Слишком амбициозная цель пугает, а если она при этом вообще кажется недостижимой, то демотивирует.

Хорошо, нужно ставить амбициозные, но реалистичные цели. А как это сделать? Если просто прийти и сказать: “Так, с сегодняшнего дня ставим амбициозные реалистичные цели. Начинаем!”, то ничего не изменится. У людей уже есть привычка, и для того, чтобы ее изменить, нужно предложить новый четко определенный  подход (процесс), что и как делать.

Что обычно происходит при разработке стратегии/тактики? Кто-то предлагает идею, тут же другие ее критикуют, приводят массу аргументов, почему это не сработает (критикуют цель, а не план по ее достижению!) – и все, больше желания предлагать идеи нет. В итоге получим серенькие цели и большой шанс для конкурентов этим воспользоваться.

Как ни странно, идею можно взять у мультипликаторов. А точнее, у Уолта Диснея.

Типы управленческой культуры

Боги менеджмента Управленческая культура Strategy Guide

Любой тип управления хорош. Но только в подходящей для него ситуации.

Разнообразных подходов к управлению много, а контекстов еще больше. В этом случае весьма удобными оказываются классификации, объединяющие разные подходы по каким-то ключевым параметрам. В этом случае определить, насколько эффективен конкретный тип управленческой культуры, становится значительно легче.

Чарльз Хэнди выделил четыре фундаментально различных типа управленческой культуры:

  • Культура власти;
  • Культура роли;
  • Культура задачи;
  • Экзистенциальная культура.

Каждому типу соответствует бог из греческой мифологии, который олицетворяет его, и визуальный символ, который характеризует смысл этой культуры.

Культура власти (Зевс)

Боги Менеджмента Управленческая Культура Strategy GuideВ центре такой “паутины” находится лидер (“Зевс”). Он строит свою сеть, с помощью личного контакта привлекая людей, близких ему по духу. За счет того, что похожие люди мыслят более-менее близко, опираются на одни и те же ценности, их интуитивные решения в схожих ситуациях будут схожи. И поэтому нет необходимости в многочисленных согласованиях и документации. А это дает большую скорость принятия решений, хотя и не всегда качественных. В областях, где скорость критична, а цена ошибки меньше, чем цена промедления, это очень большое преимущество.

В клубе очень важны доверие и схожесть (“одного поля ягода”). Поэтому прием на работу часто завершается обедом, чтобы лидер и ключевые лица лично могли познакомиться с новичком. Да и вообще очень много личного общения (в крайнем случае, по телефону), что способствует установлению доверия. А за счет доверия процедуры контроля минимальны.

Позиционируйся – или вон отсюда

Автор Александр Сорокоумов, оригинал статьи можно прочитать по адресу http://www.sorokoumoff.com/2010/09/pozitsioniruysya-ili-von-otsyuda/

Мы с коллегой общаемся с потенциальным клиентом. Клиент никогда не получал услуг нашего уровня, не знает, как строить отношения и как разговаривать со специалистами, подобными нам. По привычке он выбирает сценарий «я беру вас на работу и ставлю задачу» и, исходя из этого сценария, пытается строить весь разговор.А человек-то он, может быть, и неплохой. Но нечаянно поставил нас у себя в уме на определенную позицию – и действует, ориентируясь на нее. Начинает давить и распоряжаться. Стоит нам подыграть ему самую малость, как сценарий развернется во всю мощь, и у нас останется мало шансов перевести разговор в адекватное русло. Поэтому мы приступаем к изменению нашей позиции. У него в голове.

Мы говорим приблизительно следующее: «Вы знаете, мы пока не уверены, что возьмемся за ваш проект. Дело в том, что мы оба в нашем деле уже по десять лет. У каждого из нас есть своя школа, свои ноу-хау и свои результаты. Наша работа значительно отличается от других. Во-первых, устойчивыми результатами: ничего не «падает» после нашего ухода. Во-вторых, отсутствием побочных эффектов – у нас не бывает так, что выправляем одно, а гнить начинает в другом месте. И, в-третьих, глубиной проработки: мы можем выправить хорошо скрытые, годами не решавшиеся проблемы. Но. У этих результатов есть своя оборотная сторона. У нас довольно высокие требования к условиям проекта. Без их выполнения такие результаты достигнуты быть не могут…»

После чего все клиенты тут же разделяются на две группы – те, кто принимает такую позицию, и те, кто не принимает ее. Со второй группой разговор у нас становится довольно коротким. А с первой можно, наконец, расслабиться, выпить кофе и неторопливо обсудить все, что необходимо. Мы с клиентами теперь находимся в правильных позициях друг относительно друга.

Конечно, так легко это стало получаться далеко не с первого раза.

Нейро-логические уровни

Нейро-логические уровни как пирамида

Зачастую при разработке нового направления или при анализе текущей ситуации собирается много данных, которые тяжело связать между собой. Например, у нас есть информация о том, чем сейчас занимается компания, и о ее позиционировании. Как это объединить в одно логичное целое?

Или даже более частая задача. Есть проблема в бизнесе, которую все никак не получается решить. Что же мешает решить проблему? Что именно надо изменить, чтобы ее решить?

Обе эти задачи поможет решить модель, известная под названием нейро-логические уровни.Эта концепция была разработана Грегори Бейтсоном и Робертом Дилтцем. Согласно их модели, наш мозг и язык формируют естественные иерархии (уровни) значений, которые Дилтц обозначил как окружение, действия, навыки, убеждения/ценности, идентичность и духовный уровень. Далее рассмотрим каждый уровень подробнее и разберем, как это применять на практике.

Как происходит изменение стратегии? Часть 2

Стратегия, действия, управление, консалтинг, управленческое консультирование, Strategy Guide

В первой части рассмотрели общую структуру, выяснили, что собственник/глава компании должны возглавить процесс изменения стратегии, поговорили про “стратегическую команду” и обсудили этап анализа текущей ситуации. Если возвращаться к метафоре про корабль, то мы уже знаем, где мы, куда мы плывем и с какой скоростью.

А сегодня продолжим, впереди определение новой стратегии, ее реализация, извлечение уроков и ключевые ошибки.

И я хочу предложить вам еще одну аналогию – со строительством. Без чертежей и плана очень сложно построить хороший, но только чертежами и планами его точно не построишь. Так что помните – итогом работы по изменению стратегии должны быть реальные изменения в бизнесе.

Определение новой стратегии

На данный момент уже должны быть собраны следующие данные: ответ на вопрос “зачем бизнесу новая стратегия”, информация о том, чем сейчас занимается компания, ее ресурсах, способностях, ценностях, текущих проблемах и ее позиционировании.

Ключевой момент – ответ на вопрос “зачем бизнесу новая стратегия”, “чего хотим достигнуть с помощью новой стратегии” должен быть важным и привлекательным для всех членов “стратегической команды”. А иначе смысл им вкладываться в разработку и затем реализацию стратегии?

Как происходит изменение стратегии? Часть 1

Стратегия, управление, управленческое консультирование, разработка стратегии

В этой статье рассмотрим процесс изменения стратегии в уже работающем бизнесе (в старте нового бизнеса есть свои особенности, о них позже будет отдельная статья).

Некоторые скажут, что им важнее, как же эту стратегию разработать, а не изменить. Но  стратегия в любом случае уже есть, только она неявная и очень размытая. Начинать разрабатывать стратегию, как будто ничего до этого не было – это отбросить те ресурсы, которые есть в компании, и которые помогут в реализации новой стратегии. Бизнес в каком-то роде как корабль. У него уже есть какой-то вектор движения. И, как корабль, его нельзя просто направить в конкретную сторону – нужно приложить усилие, чтобы изменить текущее направление. Если новое направление будет на север, то в зависимости от того, куда мы плыли до этого – на восток, запад или юг – нужно и разное усилие. Если плыли на восток, то руль надо повернуть влево, если на запад – то вправо, а если на юг – то нужно разворачиваться.

Кто должен заниматься стратегией бизнеса?

Если мы говорим об общей стратегии бизнеса, то в этом должен непосредственно участвовать собственник компании (хотя бы один из) и/или глава компании в случае структур с большим количеством владельцев. Даже больше – они должны инициировать проработку стратегии.

Наблюдал, как разработку стратегии поручают одному из топов, а остальная управленческая команда в этом не участвует или участвует весьма косвенно. Результат – стратегия разработана, презентована, что-то пообсуждали, и дальше дело не пошло. Без активной поддержки и участия собственника/главы компании изменений не будет.

И именно они должны ответить на вопрос – зачем новая стратегия? Что она должна дать? На этом этапе я говорю не о четкой постановке стратегических целей, а о четком понимании, зачем нужна новая стратегия. Возможные варианты ответов: