Записи рубрики: Команда

Как компании убивают продуктивность сотрудников

Как компании убивают продуктивность сотрудников Strategy Guide Управление Люди Отношения в коллективе

Достаточно много говорят о повышении эффективности работы сотрудников. Но сравнительно мало говорят о том, как сами компании не дают сотрудникам работать продуктивно.

Множество факторов влияет на продуктивность – это и хорошо отлаженные процессы, и наличие качественных инструментов, и взаимодействие с внешней средой, и многое другое (например, выспался ли сотрудник). Я же хочу поговорить о тех особенностях отношений в компании (немного затрону и процессы), которые негативно влияют на результативность работы.

Результат – это энергия, приложенная в правильное время в нужной точке в правильном направлении. И чем меньше у сотрудника энергии, чем более он хаотичен и распылен, тем меньше итоговый результат. Есть отдельные исключения – где работа связана с тем, чтобы постоянно изобретать что-то новое, там требуется больший уровень хаотичности и неструктурированности. Но это сравнительно небольшие области, и даже там определенная структура требуется.

Что же касается энергии, то она будет падать тогда, когда какие-то важные потребности сотрудника остаются неудовлетворенными. Например, сотрудник не чувствует себя в безопасности – и тогда основная энергия будет уходить на то, чтобы удовлетворить потребность в безопасности. И в этой ситуации мотивационные схемы, которые не повышают безопасности, работать не будут.

Способов уменьшить энергию сотрудника или увеличить хаотичность его работы великое множество. В статье я опишу те варианты, которые наиболее часто встречал, и которые, на мой взгляд, наиболее разрушительны.

Эмоциональная привязанность в бизнесе

Эмоциональная привязанность Strategy Guide Стратегия Управление Культура

Темы, связанные с чувствами, эмоциями, переживаниями людей, в бизнесе зачастую избегаются. А зря.

Сегодня я хочу поговорить об эмоциональной привязанности – что это такое, какую роль играет, предпосылки для возникновения, проблемы. Для тех, кто ищет четких инструкций – в статье их не будет. Я не знаю общего рецепта, что конкретно и как именно надо делать, чтобы сотрудники привязывались к компании, это строго индивидуально. Хотя основные направления распишу.

Начну с определения

Привя́занность — чувство близости, основанное на глубокой симпатии, преданности кому- или чему-либо. (Wikipedia)

В целом, привязанность во многом пересекается с размытым понятием “лояльность”. Ключевое отличие в следующем – привязанность это о том, что реально происходит с людьми, а лояльность больше похожа на “хотелки” бизнеса.

В дальнейшем я буду в основном говорить о привязанности сотрудника к компании. Итак, простыми словами – сотрудник любит свою компанию. Она становится ему важна сама по себе, а не только как источник дохода, ему становится по-настоящему важно то, что компания делает и что с ней происходит. Появляется чувство причастности к компании, принадлежности к чему-то большему. Сотрудник с удовольствием ходит на работу, он счастлив, что работает в этой компании. Он отзывается о компании эмоционально. Ему не все равно, что происходит, и он будет прилагать усилия. чтобы изменить ситуацию к лучшему. Привязавшийся сотрудник готов переждать временные трудности вместе с компанией (конечно, в разумных пределах). На корпоративном языке – растут результаты за счет мотивированности и инициативности, меньше текучка.

Думаю, будет справедливо обозначить и пользу для сотрудника. Он испытывает удовольствие и радость от своей работы, ощущает себя членом команды. Сравните это с серыми офисными буднями, когда мысли только о том, когда уже рабочий день закончится, и когда уже суббота, а свою работу считаешь бесполезной и бестолковой.

Примерами компаний, которые во многом построены на привязанности и эмоциональной общности, являются Virgin, Zappos, Southwest Airlines. Весьма успешные компании.

Почему ваши управленцы – не команда

По разным подсчетам, в 80%-90% компаний команд нет. Там есть рабочие группы.

По одному из наиболее распространенных определений

Команда – это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность (М. Армстронг)

Чем же отличается команда от рабочей группы? В команде основным акцентом является слаженное достижение общей цели, а в группе – выполнение задания. Звучит похоже, но на самом деле разница огромна. Команда хочет достичь цели, а группе нужно достичь цели. Отдельные люди в группе тоже могут хотеть достичь цели, но вот ощущения единого целого нет. И из этого следуют плюсы команды – внутренняя мотивация, драйв в работе, слаженность в достижении общей цели.

Но 80%-90% компаний не умеют создавать команды. Даже на уровне топов, где команда особенно критична – ведь из-за разлада на верхнем уровне компанию будет тоже разрывать на части. А собственнику/руководителю компании приходится тащить весь бизнес на себе.

Цель этой статьи – помочь увидеть текущее состояние команды в вашей компании, поэтому я обозначу основные проблемные области в создании команд и дам несколько инструментов для самодиагностики.

Компания “застряла”. Что можно сделать?

Жизнь после тупика Изменение коллектива Управленческое консультирование Strategy Guide

Иногда компания попадает в ситуацию, с которой не может справиться. Проявляться это может по-разному: застой, хождение по кругу, вытеснение с рынка, падение рентабельности. Важно то, что ситуация собственнику/руководителю не нравится, но, несмотря на все усилия, кардинально решить проблему не удается. Встречали такое?

В нашей культуре “компания в тупике” воспринимается очень негативно. Сродни “неудачник”. Хотя это нормальная ситуация для бизнеса. Компания в нынешнем ее виде дошла до пределов своих возможностей, и для дальнейшего роста нужно качественное изменение.

Это хороший момент для того, чтобы найти глубинную причину, которая сдерживает развитие компании. Решив эту глубинную проблему, компания станет значительно сильнее.

Этой причиной очень редко бывают плохие навыки отдельных людей. И даже бизнес-процессы редко бывают реальной причиной тупика. Чаще эта проблема менее осязаема и находится в сложившихся отношениях в коллективе. Ведь именно от людей зависит, как будут работать бизнес-процессы. Давайте посмотрим, что компания может сделать для улучшения ситуации.

Почему мы боимся управлять

Почему мы боимся управлять Управленческое консультирование Коллектив Strategy Guide

“Власть не дают, ее берут”
В.Ленин

Когда я произношу фразу “управление людьми”, большинство собеседников начинают смущаться и нервно улыбаться. Как-то уж очень прямо это звучит. Почти неприлично.

Когда набираю в Google Images “управление людьми” , то вижу много рисованных картинок и схем, пару явно рекламных фотографий, пару фотографий про доминирование и совсем мало фотографий непосредственно про управление людьми (чтобы там был и лидер, и подчиненные). Бросается в глаза, что много абстракции, а вот фотографий реальных людей очень мало. “Вот если бы не было людей, то управлять было бы гораздо проще.”

Эта тенденция проявляется и в бизнесе. Многие управленцы избегают проявлять свою власть открыто и прямо, даже тогда, когда это самый лучший вариант. Они стараются руководить косвенно или неявно. А подчиненные воспринимают это как неуверенность лидера в себе и начинают инстинктивно перехватывать власть (про это чуть подробнее позже). В итоге начинается бардак, растет недовольство среди сотрудников, а управлять все тяжелее.

Если же власть используется уверенно и открыто, то возникает определенность. Понятно, кто здесь лидер, видно, что лидер крепкий, а поэтому нет смысла конкурировать – лидер свою власть отстоит. И сотрудники находят себе место в социальной иерархии (я не имею в виду жесткую иерархию по типу военной, но какая-то иерархия все равно будет) и больше концентрируются на своих непосредственных задачах. Они знают, что лидер достаточно сильный, чтобы при необходимости их защитить, поэтому больше ценят и уважают его.

Типы управленческой культуры

Боги менеджмента Управленческая культура Strategy Guide

Любой тип управления хорош. Но только в подходящей для него ситуации.

Разнообразных подходов к управлению много, а контекстов еще больше. В этом случае весьма удобными оказываются классификации, объединяющие разные подходы по каким-то ключевым параметрам. В этом случае определить, насколько эффективен конкретный тип управленческой культуры, становится значительно легче.

Чарльз Хэнди выделил четыре фундаментально различных типа управленческой культуры:

  • Культура власти;
  • Культура роли;
  • Культура задачи;
  • Экзистенциальная культура.

Каждому типу соответствует бог из греческой мифологии, который олицетворяет его, и визуальный символ, который характеризует смысл этой культуры.

Культура власти (Зевс)

Боги Менеджмента Управленческая Культура Strategy GuideВ центре такой “паутины” находится лидер (“Зевс”). Он строит свою сеть, с помощью личного контакта привлекая людей, близких ему по духу. За счет того, что похожие люди мыслят более-менее близко, опираются на одни и те же ценности, их интуитивные решения в схожих ситуациях будут схожи. И поэтому нет необходимости в многочисленных согласованиях и документации. А это дает большую скорость принятия решений, хотя и не всегда качественных. В областях, где скорость критична, а цена ошибки меньше, чем цена промедления, это очень большое преимущество.

В клубе очень важны доверие и схожесть (“одного поля ягода”). Поэтому прием на работу часто завершается обедом, чтобы лидер и ключевые лица лично могли познакомиться с новичком. Да и вообще очень много личного общения (в крайнем случае, по телефону), что способствует установлению доверия. А за счет доверия процедуры контроля минимальны.

Как происходит изменение стратегии? Часть 2

Стратегия, действия, управление, консалтинг, управленческое консультирование, Strategy Guide

В первой части рассмотрели общую структуру, выяснили, что собственник/глава компании должны возглавить процесс изменения стратегии, поговорили про “стратегическую команду” и обсудили этап анализа текущей ситуации. Если возвращаться к метафоре про корабль, то мы уже знаем, где мы, куда мы плывем и с какой скоростью.

А сегодня продолжим, впереди определение новой стратегии, ее реализация, извлечение уроков и ключевые ошибки.

И я хочу предложить вам еще одну аналогию – со строительством. Без чертежей и плана очень сложно построить хороший, но только чертежами и планами его точно не построишь. Так что помните – итогом работы по изменению стратегии должны быть реальные изменения в бизнесе.

Определение новой стратегии

На данный момент уже должны быть собраны следующие данные: ответ на вопрос “зачем бизнесу новая стратегия”, информация о том, чем сейчас занимается компания, ее ресурсах, способностях, ценностях, текущих проблемах и ее позиционировании.

Ключевой момент – ответ на вопрос “зачем бизнесу новая стратегия”, “чего хотим достигнуть с помощью новой стратегии” должен быть важным и привлекательным для всех членов “стратегической команды”. А иначе смысл им вкладываться в разработку и затем реализацию стратегии?

Как происходит изменение стратегии? Часть 1

Стратегия, управление, управленческое консультирование, разработка стратегии

В этой статье рассмотрим процесс изменения стратегии в уже работающем бизнесе (в старте нового бизнеса есть свои особенности, о них позже будет отдельная статья).

Некоторые скажут, что им важнее, как же эту стратегию разработать, а не изменить. Но  стратегия в любом случае уже есть, только она неявная и очень размытая. Начинать разрабатывать стратегию, как будто ничего до этого не было – это отбросить те ресурсы, которые есть в компании, и которые помогут в реализации новой стратегии. Бизнес в каком-то роде как корабль. У него уже есть какой-то вектор движения. И, как корабль, его нельзя просто направить в конкретную сторону – нужно приложить усилие, чтобы изменить текущее направление. Если новое направление будет на север, то в зависимости от того, куда мы плыли до этого – на восток, запад или юг – нужно и разное усилие. Если плыли на восток, то руль надо повернуть влево, если на запад – то вправо, а если на юг – то нужно разворачиваться.

Кто должен заниматься стратегией бизнеса?

Если мы говорим об общей стратегии бизнеса, то в этом должен непосредственно участвовать собственник компании (хотя бы один из) и/или глава компании в случае структур с большим количеством владельцев. Даже больше – они должны инициировать проработку стратегии.

Наблюдал, как разработку стратегии поручают одному из топов, а остальная управленческая команда в этом не участвует или участвует весьма косвенно. Результат – стратегия разработана, презентована, что-то пообсуждали, и дальше дело не пошло. Без активной поддержки и участия собственника/главы компании изменений не будет.

И именно они должны ответить на вопрос – зачем новая стратегия? Что она должна дать? На этом этапе я говорю не о четкой постановке стратегических целей, а о четком понимании, зачем нужна новая стратегия. Возможные варианты ответов: